Férias Coletivas

Pessoal:

Estamos em férias coletivas. A Tribo volta com a rotina de posts em 10 de Janeiro.

Um feliz ano novo a todos!
Jack, Reggie e Zambol

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O Triste Fim de Eduardo Quaresma

A vida de Eduardo ia de mal a pior. Estava prestes a perder seu emprego. Seu chefe tinha sido bem claro com ele. Mais um deslize e ele estava fora. Deslize esse que tinha acabado de cometer. Tentando rodar um comando no ambiente de teste, tinha por engano executado em produção, apagando todo o histórico de notas fiscais da empresa.

Quando se deu conta disso, deixou a sala correndo e subiu no alto do prédio que sediava a empresa. Eram 32 andares. O vento soprava forte. Estava agora no pára-peito, olhando para baixo, pensando porque sua vida andava tão sem emoção, tão inútil.

Sua esposa tinha lhe deixado há um ano e meio. Ela e seus dois filhos eram apenas uma lembrança distante agora. O motivo da separação foi estresse, parte gerado pelo emprego e parte pela própria forma como estava conduzindo sua vida - sem dar importãncia para nada, sem fazer diferença em lugar algum. De tão envergonhado, nunca mais visitou nem seus filhos. Sentia-se muito culpado por isso.

Olhou para baixo e viu que o caminho era longo. Será que iria desmaiar antes de se espatifar no chão? Será que ia doer? Será que diversas pessoas iriam se aglomerar em volta do seu corpo, curiosos tentando adivinhar o que teria acontecido? Não sabia, mas sabia que queria acabar com aquele sofrimento.

Na empresa, o alvoroço era grande. Os sistemas, devido a falta de informação das notas fiscais ativas, estava completamente trancado. Toda a operação da empresa - uma grande rede de produtos de construção - estava parada. Aquele prédio sediava a operação de Informática da empresa. As 27 filiais da empresa estavam todas inoperantes. O chefe do Eduardo, o seu Assis, estava gritando pelos corredores tentando entender o que havia acontecido.

Eduardo por sua vez começou a chorar. Não sabia o que fazer. Tinha errado boa parte de sua vida. Talvez ao menos quando morresse encontrasse paz nos braços divinos. Talvez encontrasse conforto. O pensamento ao menos lhe trazia um pouco de calma.

Na empresa, já havia se descoberto que o comando havia sido executado por Eduardo - e seu Assis estava à sua procura.

- Cadé aquele filho da puta?

O celular de Eduardo toca. Ele olha para o número no visor do telefone, É seu chefe. Não atende. Não saberia o que falar.

Ele está decidido. Será essa a sua salvação. Inclina-se e, com um impulso forte de sua perna esquerda, atira-se no vazio. Começa a cair. A vertigem é muito forte, uma certa dor de estômago, um medo incontrolável. A queda não é tão emocionante como Eduardo tinha imaginado. Na verdade, estava ainda muito longe do chão e sentia-se enauseado.

Na empresa, as coisas já começavam a voltar ao normal. O DBA havia recém informado que o backup do dia anterior estava sendo restaurado e que as perdas não seriam tão grandes. Mesmo assim, Assis estava irriquieto. pois não encontrava Eduardo e todas o processamento daquele dia tinha sido perdido. Queria tirar satisfações cara-a-cara com aquele verme.

Enquanto caía, Eduardo não conseguia pensar em nada. Aquele romantismo todo que a vida passa como um filme na hora que o sujeito está prestes a morrer não acontecia comele. Só sentia uma forte dor no estômago. Já perto do chão, há uma velocidade extremamente elevada, estava começando a se arrepender do que havia feito. Mas era tarde demais.

PUM

Escuro. Vazio. Nenhum anjo veio buscar Eduardo. Ninguém do inferno também mandou notícias. Não iria renascer em outro corpo ou como um animal. Também não seria um espírito andando pelas ruas da cidade. Nada. Silêncio. A vida havia acabado. Não havia nada após a morte para Eduardo.

Da janela de Assis, ouve-se gritos vindos da calçada. Pela janela observa algo imóvel no chão e pessoas apontando para lá. Olhando melhor, percebe que é um corpo, com uma marca vermelha em volta - parece que é o sangue do sujeito se esvaindo do seu corpo.

- Matilde, acho que alguém se atirou do nosso prédio, vem aqui ver!

Matilde, secretária executiva de Assis, olha pela janela e observa já uma pequena multidão em volta de um corpo.

- Nossa, que horror doutor!
- Bem que podia ser o Eduardo, aquele desgraçado!
- Ai que horror Assis! Naõ fale assim
- Eu sei, eu sei. Pior que provavelmente não é ele mesmo...

Lá embaixo, uma senhora percebe um celular que se encontra há alguns centímetros do corpo vibrar. Por incrível que pareça não havia se quebrado com a queda.

- Olha, está vibrando! Talvez seja a sua esposa. Precisamos avisá-la!

Um senhor pega o celular e o abre. É um SMS. Na mensagem, grifada em letras maiúsculas está escrito.

VOCÊ ESTÁ DEMITIDO. NÃO PRECISA VOLTAR SEU FILHO DA PUTA

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Faça algo de bom com sua vida. Não seja dispensável como Eduardo. Não acabe espatifado no chão, sem chance de viver o resto de sua vida. Faça a diferença nem que seja para uma pessoa, ou sua vida acabará em vão, ninguém ligando a mínima para você.

Comece hoje. Comece agora mesmo no local onde você trabalha.

Dr. Zambol
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Corações Endurecidos

Henrique desceu do carro apressado na frente do escritório, mas na correria esqueceu de olhar para a rua antes sair. O mendigo estava prestes a lhe abordar:

- Senhor, senhor...

- Não tenho nada.

- Não, mas o sr.

- Já disse que não tenho nada!

Que falta de respeito, a gente não tem mais paz nessa cidade.

- Não é esmola, são as crianças.

- Que crianças que nada vagabundo! Vai trabalhar rapaz! Já disse que não tenho nada!

- É que as crianças... O cinto está solto...

Henrique olhou novamente para a SUV último ano que a esposa dirigia prestes a sair. No banco de trás as crianças brincavam freneticamente. E, de fato, estavam sem o cinto de segurança. Bateu no vidro e avisou a mulher. Só então voltou o olhar para o mendigo. Desde quando deixou de olhar para aquelas pessoas, deixou de ouví-las? Desde quando fechou o coração para a tristeza do mundo?

Tenho a minha vida, dinheiro, poder. Conquistei isso! Eu mereço! Afinal, comecei praticamente do nada olhe onde estou agora. Mas a mesma voz que bradava forte esses refrões, assoviava timidamente vez por outra:

- Mas você nunca passou fome, não ficou sem um lugar para dormir. Teve acesso à educação, mesmo à escola pública. Teve suporte da família.

Os olhos do mendigo diziam muita coisa, mas, principalmente falavam das suas privações. Seguramente aquele sujeito não havia tido as mesmas oportunidades que Henrique, mas o executivo não tinha coragem de encará-lo. Mesmo despido de todas as coisas que definem a nossa humanidade, comida, abrigo, carinho, o mendigo ainda tinha consideração pelos filhos de um burguesinho engravatado que não se dava ao trabalho de o olhar nos olhos.

Tinha que fazer alguma coisa. Chegou em casa e teve uma conversa séria com a esposa. Meses depois surgia uma pequena fundação, uma semente, cujo objetivo seria mudar a vida de pelo menos uma pessoa por ano.

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Em tempo, dia desses assisti o filme "The Blind Side", que tem o título "Um sonho Possível" em português. O filme conta a história real do jogador de futebol americano Michael Oher, um estudante pobre com todas as chances de se tornar um marginal, mas que acaba se tornando um astro do futebol americano, por conta de uma família rica que o "adotou". Ele reforça a sensação de que milagres são possíveis e que muitas vezes dependem apenas da vontade de cada um de nós.

[]s

Jack DelaVega

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Como Acompanhar a LeWeb'2010 Ao Vivo

Em 2010 a LeWeb poderá ser acompanhada ao vivo. Durante o evento (dias 8 e 9 de Dezembro), os plenários poderão ser acompanhados via streaming nos links abaixo.

Palco principal: http://www.ustream.tv/leweb
Competição de Startups e Palco II: http://www.ustream.tv/lewebplenary2

Você também poderá votar em sua Startup favorita no link abaixo.

Ustream & Buddy Media Audience Award

Ah, e não esqueça de acompanhar a cobertura que faremos no Twitter (abaixo) e em posts aqui na Tribo nos próximos dias.

@tribodomouse
@reginatto

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
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Quando Tamanho Não é Documento

Quando se fala de ambições e planos de carreira, muitas escolhas geram debates acalorados. Trabalhar para o serviço público ou para a iniciativa privada? Trabalhar para uma empresa regional, nacional ou estrangeira? Trabalhar em uma empresa grande ou pequena?

Acho que eu já cobri brevemente esse último aspecto (empresa grande ou pequena) do ponto de vista de empreendedorismo em outro post. Ou seja, um empreendedor deve aspirar criar uma empresa do tamanho do Google ou pode se satisfazer com um negócio de 1 milhão de reais? Quanto é “grande o suficiente” e quanto é “muito grande” para uma empresa? Até onde se pode crescer sem que agilidade, cultura e foco sejam afetados negativamente?

Pois o Google, a menina dos olhos da Internet, pode ser novamente um exemplo a ser estudado. Só que talvez dessa vez o exemplo dado seja “o quê não fazer”. Você, como empregado ou empreendedor, é quem decide.

A motivação para escrever esse post surgiu nos últimos dias, após a notícia de que uma suposta oferta de compra por parte do Google no valor de US$ 6 bilhões teria sido rejeitada pelo Groupon. Para quem gosta de olhar um pouco além dos fatos (e assumindo que essas notícias sejam verídicas), trata-se de mais um passo em falso do Google. A realidade percebida dá indícios de uma empresa que começa a sofrer com o gigantismo, com o peso do seu sucesso.

O Google já não inova mais como no passado. As suas iniciativas na área social (Buzz) e de messaging (Wave) fracassaram enormemente. O Facebook desbancou o Google como porta de entrada para a Web – e comprou uma briga na questão de intercâmbio de informações que vai custar caro (além disso, hoje você já pode fazer busca na Web de dentro do Facebook e o motor utilizado é o Bing). Agências reguladoras dos Estados Unidos e da Europa estão de olho no seu monopólio na área de busca. E agora parece que nem mesmo a estratégia de inovar e buscar novos mercados via aquisições funciona como antes.

Será que tem a ver com o quão grande o Google se tornou?

Alguns indícios mostram que sim.

Existem depoimentos de ex-engenheiros do Google afirmando que os famosos 20% de tempo dedicados a projetos especiais podem ser uma faca de dois gumes em alguns casos. Quando do desenvolvimento do Google Wave, muitos engenheiros mostravam interesse em usar seus 20% de tempo para ajudar aquele projeto. Claro, qual engenheiro quer dedicar a sua fatia de 20% para algo que não tem a atenção dos executivos? A consequência é que projetos com destaque acabam recebendo uma enxurrada de recursos (verba e pessoas), o que não necessariamente contribui para o sucesso do projeto. Quem conhece o famoso “The Mytical Man-Month” sabe que para cada pessoa que se adiciona a um projeto existe um overhead significativo em termos de comunicação – perde-se agilidade em muitos casos. Se compararmos esse contexto ao de uma empresa pequena – ou uma Startup – percebe-se que em média equipes de projeto em empresas grandes tendem a ter muito mais pessoas do que o minimamente necessário, e isso em geral contribui negativamente em termos de agilidade e capacidade de inovação. Larry Ellison é famoso por sua atitude frente a equipes com baixa produtividade na Oracle: ele frequentemente aproxima-se desses times a cada 1 ou duas semanas e invariavelmente remove pessoas do projeto para alcançar melhores resultados.

Outro problema com grandes empresas, e possivelmente com o Google, é a “seriedade” associada a esse tipo de empresa. Diferentemente de Startups, empresas como o Google não podem se dar ao luxo de lançar produtos "inacabados" no mercado. Além disso, empresas grandes têm padrões, normas a serem seguidas – se você trabalha com tecnologia em uma grande empresa sabe o quanto é difícil introduzir práticas como desenvolvimento de software ágil, ou tecnologias recentes como Rails e MySQL. Empresas pequenas tendem a ser mais práticas quanto a esse tipo de debate, e essa abordagem normalmente implica em maior agilidade e capacidade de inovação.

Portanto, se você trabalha na área de TI e está planejando sua carreira – ou se é um empreendedor almejando crescimento significativo nos próximos anos, tenha esse aspecto com relação ao porte de uma empresa em mente.

Tamanho (como bem eu sei) nem sempre é documento.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).

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Shu, Ha, Ri

- Dois expressos. Você quer alguma coisa para comer? O cheesecake daqui é uma delícia.

- Não obrigado, só o café mesmo.

Percebi pelo semblante que algo o preocupava.

- E então, como vão as coisas na empresa?

- Mais ou menos, estou um pouco frustrado.

- O que está incomodando você?

- Eu adoro trabalhar lá, já falamos sobre isso. Mas o fato é que às vezes tenho a sensação de que poderíamos ir mais longe, entregar mais, com mais qualidade.

- E...

- E então eu esbarro em pessoas que ficam nos segurando. Burocratas, gente que faz o seu trabalho da mesma maneira por anos a fio, sem mesmo entender o que estão fazendo. 

- Hmm, entendi. Você já ouviu falar de Shu, Ha e Ri?

- Não, do que se trata?

- Essa é a maneira que as artes marciais, Aikido, por exemplo, classificam os níveis de proficiência de um praticante. Em uma tradução livre as palavras querem dizer: Aprender, Desconectar, Transcender. Quando um aluno está em Shu o que ele faz é basicamente imitar os movimentos do instrutor, na maioria das vezes sem entender exatamente o que está fazendo. Em Ha, o segundo estágio, o aprendiz reflete sobre o sentido do movimento que está sendo executado. Nessa fase a técnica é realmente absorvida em sua essência. Ri significa ir além, transcender. Nesse estágio o aluno deixa de ser aprendiz e torna-se um praticante, alguém capaz de criar com base no seu conhecimento e aplicar a arte a novos contextos.

- Acho que entendi, mas o que isso tem a ver com os meus problemas?

- Tudo. Problemas iguais aos seus acontecem todos os dias, nas mais diferentes empresas. Pense em um desses funcionários que você descreveu, um "burrocrata" que atrapalha a vida de todos, cobrando coisas que não fazem sentido. São pessoas que não conseguiram sair estágio de Shu, gente que executa o trabalho sem entender, às vezes, o sentido do que está fazendo. 

- Hmm, entendi.

- Percebe? A pessoa começa a entregar real valor para a empresa quando já está no Ha.

- E o Ri?

- Esses deveriam ser os líderes da organização. Pessoas que conhecem a sua prática tão a fundo que são capazes de levá-la ao próximo nível.

- Mas isso tudo não tem a ver com senioridade profissional?

- Sim e não. Já vi profissionais Sênior que ainda estão em Shu e gente jovem que está bem mais avançada. Na verdade, o que falta mesmo é coaching. Você entende que seu papel como líder é levar sua equipe do Shu, para o Ha, e até ao Ri? Sua responsabilidade é fazer com que eles se tornem profissionais autônomos, capazes de entender o que realmente importa no trabalho. E mais adiante sejam capazes de liderar as mudanças na organização.

- Não havia me dado conta disso, pelo menos não dessa maneira.

- Afinal, você não quer ser mais um formador de burocratas não é?

Ele concordou com a cabeça, tomando mais um gole do cafezinho. 

- Uma delícia esse cheesecake, você devia experimentar.

[]s

Jack DelaVega

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Mais da série Bate-Papo sobre Liderança:

- A importância do bom Vilão

- Zen e a Arte de Liderar Pessoas

- Liderança, Poder e Influência

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Foi o 28 de Novembro

Hoje eu queria ser um blogueiro normal - não um blogueiro que fala exclusivamente sobre liderança, gerência e fatos do dia-a-dia no ambiente corporativo. Hoje, queria exercer meu direito de imprensa independente, de brasileiro, de cidadão.

Gostaria hoje de exaltar o dia 28 de novembro de 2010 - o dia que o Morro do Alemão foi tomado pela coalizão de segurança formada pela brigada militar, marinha e exército brasileiros. É um dia para entrar para história. Talvez daqui a dez anos olhemos para trás, enquanto caminhamos tranqüilamente num parque em plena madrugada, e saibamos que só podemos fazer isso (andar de madrugada) devido ao dia 28 de novembro de 2010.

É o dia de dizer basta a vinte anos de direitos-humanos distorcidos, que exalta o assassino, que não podia ser nem tocado, mesmo que a vítima estivesse enterrada viva, e que condena um policial porque atirou em um sem-terra "só" porque ele vinha com um facão na direção dele, com o objetivo certamente de matá-lo.

É o dia de dizer basta a vinte anos de política populista burra. Se o cidadão não tivesse filho, ainda conseguiria entender que ele só estava sendo oportunista, mas um político que coloca um filho no mundo e fomenta a criminalidade, além de mal caráter e um assassino indireto, é um completo idiota, pois está fazendo mal aos seus filhos, netos e bisnetos. A esquerda imbecil, que faz oposição pela oposição, aquela oposição que só vai contra porque acha que pode ganhar votos - independente de estar certo ou errado - criou com o passar dos anos um clima de insegurança e impunidade dignos de filmes da idade média, em que um cidadão pode matar quantas pessoas quiser em seu território - como hoje ainda ocorre em muitas favelas do Rio de Janeiro.

É o dia das pessoas entenderem que um voto deve ser dado pensando no todo. Não é desculpa votar na pessoa porque você é funcionário público e acredita que, mesmo a pessoa sendo muito pior que o outro candidato, deve ela ser a vencedora senão seu salário tem chances maiores de ser congelado. O voto é algo muito maior. O voto define o futuro do país. Quem você escolheria para ser babá de seu filho de 6 meses se você tivesse que fazer uma viagem longa? Se você escolheu um ex-terrorista, aí sim, vote com a consciência tranqüila que está votando baseado em suas convicções.

É o dia de exaltar o BOPE - o Batalhão de Operações Policiais Especiais - que é hoje o símbolo de uma polícia que funciona no Brasil, onde corruptos não são tolerados dentro da organização e onde a força e o treinamento são usados objetivamente. Essa mesma polícia, principalmente a polícia civil, andava desacreditada no Brasil, pela força midiática dos mesmos esquerdinhas de merda que tocaram fogo em tudo o que poderia conter o crescimento político e o enriquecimento ilícito. A polícia, criada exatamente para combater esse tipo de pessoa, foi uma escolha óbvia para esses políticos que criaram diversas artimanhas para desestruturar a ordem no Brasil. Há corruptos na polícia? Certamente há, mas há em todas as profissões: médico, engenheiro, porteiro, gerente e, como bem se sabe, político. Se quisessem o bem do Brasil, não teriam tornado a polícia fonte de chacota, sucateada com orçamentos irrisórios, mas sim prendido os corruptos e dado o ferramental para o aparelhamento e o combate a esse tipo de corrupção ativa.

É o dia de olhar para a rua de dentro da sua sala, que provavelmente tem as janelas gradeadas e, quem sabe, pertence a uma casa localizada dentro de um condomínio que possui cerca elétrica e arame de concertina (aquele mesmo usado em campos de concentração), e pensar que talvez um dia você consiga estar ali, a 100 metros de onde está agora, sem sentir medo de ser roubado e assassinado. É o dia de começar a inversão dos valores atuais, que deixa os criminosos na rua enquanto, mesmo pagando impostos absurdamente altos, tenhamos que nos prender dentro de casa e pagar pela nossa própria segurança.

É o dia do início da esperança, que se Deus quiser não morrerá nos interesses de políticos corruptos que já estão procurando motivos para acabar com o grande levante popular causado pela invasão ao Morro do Alemão, que deixou no ar esse gostinho de "finalmente", que fez ressurgir um certo sentimento de nacionalismo, de jactância de nosso país, de ufanismo, que tanto incomoda quem quer enriquecer ilegalmente, quem só pensa em seu próprio umbigo.

É dia de pendurar uma bandeira do Brasil na sua casa.
É dia de desabafo.
É dia de blogueiro esquecer o foco do seu blog e exaltar a possível nova ordem do Brasil.

É dia de ser brasileiro.

É dia de ser feliz.

Dr. Zambol
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Gerente, Descanse em Paz

Eu não sou da geração Y, sou um pouco mais velho. É justamente esse pouco que me coloca no gap entre o X e o Y. Apesar disso, venho trabalhando com equipes Y há bastante tempo e acredito que parte do meu estilo profissional foi moldado pela relação com esses profissionais. Exatamente por esse motivo, uma pergunta que sempre me preocupou é a seguinte:

Como gerenciar profissionais que são, em grande maioria, mais inteligentes que você? Que tem mais facilidade de buscar informação? Pessoas com um futuro brilhante, que seriam estrela em qualquer profissão que escolhessem.

Demorei um pouco a chegar a uma resposta simples: Não é possível "gerenciar" esses profissionais, pelo menos se levarmos em conta o sentido tradicional da palavra. Explico: Tomemos a equação Resultado = Informação x Capacidade de Processamento. Onde Resultado diz respeito a efetividade profissional de um determinado indivíduo. Informação é o conhecimento necessário para a realização do trabalho e Capacidade de Processamento o ferramental intelectual, fundamental para resolução de problemas.

No passado, quando a informação era um ativo raro, seus detentores também concentravam o poder. Profissionais com acesso a informação dispunham de posição privilegiada e normalmente atingiam resultados superiores com maior facilidade. Mas isso acontecia nos remotos anos noventa, coincidentemente nessa época Gerentes eram as criaturas que reinavam soberanos nas empresas. Mas então, da mesma forma que um meteoro alterou o ecossistema terrestre, causando a extinção dos dinossauros, a era da informação chegou, chacoalhando tudo ao redor. Com o acesso a informação democratizado o velho gerente virou uma figura anacrônica. Veja bem, não estou de forma alguma menosprezando a experiência. Mas o que é a experiência senão um acúmulo de informação e o aumento de capacidade de processamento? Profissionais experientes entregam maiores resultados por que conhecem os "atalhos".

É importante então decretarmos de uma vez por todas o fim dos Gerentes, em especial aqueles que baseiam suas posições apenas em hierarquia, simplesmente por terem perdido a utilidade para as organizações atuais. Essa é a má notícia, especialmente se você é um deles. A boa é que com o gerente morto e enterrado, com o defunto fora do caminho, abre-se uma tremenda oportunidade para os verdadeiros líderes dentro das organizações. Falo daquelas pessoas que se destacam por suas atitudes e idéias, não por sua posição dentro do organograma corporativo.

Pense nisso quando estiver planejando sua carreira, mais do que nunca a liderança se tornou competência obrigatória para o profissional de hoje em dia. E o melhor, não é preciso cargo no crachá para começar a exercer essa liderança agora mesmo.

[]s

Jack DelaVega

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Não Basta ser Bom - Tem que Participar - Reedição

Alta-performance é o poder de se destacar nos resultados esperados, superando as expectativas de entrega. A análise para se verificar se um profissional teve alta-performance é geralmente analisada dentro de um período de avaliação - o que nas empresas é geralmente o ano. Não existe um profissional de alta-performance. Existem profissionais que, dentro do período analisado, tiveram alta performance. A alta performance pode significar aumento de salário e um bônus diferenciado no fim do ano. João, que se destacou no ano de 2009 e foi essencial para entregar o projeto de lançamento do produto X, sendo um líder natural e o principal responsável pelas idéias inovadoras que fizeram daquele produto um sucesso, tem uma boa chance de ter um bônus gordo no final do ano e talvez um aumento salarial. Se foi excepcionalmente bem e/ou teve alguma consistência com o desempenho de 2008, João pode até ser promovido. Entretanto, João pode facilmente em 2010 não ter o mesmo desempenho de 2009. Além do mais, João não será inscrito em nenhum programa de treinamento diferenciado e coaching para ajudar a manter sua performance até que seja escolhido como alto-potencial.

Mas o que são profissionais de alto-potencial? Os chamados profissionais de alto-potencial são geralmente fáceis de identificar: são aqueles que se destacam na sua equipe não só pela sua performance mas também pela forma com que atuam com o seus colegas e com a facilidade de engajar outros times. Você dificilmente encontrará alguém falando mal de profissionais de alto-potencial. São aqueles profissionais que todo quer ter na equipe ou ser de sua equipe. Eles possuem alto-desempenho consistente ano após ano. Um profissional de alto-potencial tem boas chances de ser promovido e ter treinamentos e coaching e mentoring especializados, pois são considerados os futuros líderes da organização. Para um profissional tornar-se alto-potencial geralmente é necessário mais do que um ciclo de avaliação, exatamente para comprovar sua consistência.

Percebeu né? Não basta ter alto-desempenho. Você precisa ter alto-potencial se quiser ser um profissional fora de série. Então pare apenas de querer ser e comece a trabalhar. Vou tentar dar algumas dicas de como conseguir essa façanha.

Um estudo de Douglas A Ready, Jay A Conger e Linda A Hill, publicado na Harvard Business Review de junho tenta desvendar essa "raça" tão nobre nas empresas. Depois de falar com diversos profissionais de alto-potencial e com seus líderes, chegaram a conclusão que as características básicas desses profissionais são três:

1. Entregam resultados fortes e consistentes - credibilidade. O resultado do trabalho diário talvez seja o primeiro passo para você ser considerado um profissional de alto-potencial.
2. Dominam novos tipos/áreas de conhecimento. Geralmente você começa na sua carreira sendo destacado pelo seu conhecimento técnico em uma determinada área. Com o tempo, você precisa se destacar pelo conhecimento técnico em diversas áreas. Chega então um ponto que o conhecimento por si só não basta mais, e você precisa começar a dominar áreas de conhecimento diferentes da sua, como gerência de pessoas, liderança, relacionamentos, etc.
3. Reconhecem que o comportamento influencia. Começa aqui a diferenciação entre um profissional de alta-performance e de um de alto-potencial. O que se espera é uma mudança de comportamento de "se encaixar na cultura e segui-la" para "modelo de profissional e professor".
   

Mas o estudo não pára por aí. Na verdade, a informação mais valiosa vem a seguir. Profissionais de alto-desempenho possuem 4 valores intangíveis que realmente os distinguem dos demais. São eles:

1. Foco na superação e a clareza que muitas vezes sacrifícios pessoais são necessários para superar certos obstáculos.
2. Capacidade de aprendizado fora-de-série: são rápidos para aprender e conseguem usar rapidamente aquele aprendizado no dia-a-dia.
3. Espírito aventureiro, não possuindo medo de sair da zona de conforto ou ir para uma nova posição em um país diferente, mesmo que pareça um movimento arriscado.
4. Sensores afiados: os três fatores acima sem um radar para "furadas" podem transformar a carreira do profissional em um desastre. Dentre os fatores intangíveis, esse é o mais difícil de medir. Ele é que fará o profissional pisar no freio na hora que uma discussão ficar muito acirrada, mesmo que tenha razão no momento, ou é o que fará o profissional escolher um projeto de mais baixa visibilidade no momento para poder crescer um pouco mais antes de ser o líder de um grande projeto.

Parte do meu trabalho como gerente de pessoas é identificar alto-desempenho e recompensá-lo de acordo com os recursos que me são disponibilizados. Outra parte do meu trabalho é identificar e desenvolver profissionais de alto-potencial e brigar por eles - com os recursos que tenho disponíveis e com os não tenho em mãos. Sendo o futuro da organização, os atuais líderes têm o dever de dar uma atenção especial e pessoal para cada um deles; expô-los a alta-gerência; colocá-los em treinamentos especiais quando disponibilizados; dar um coaching onde for necessário e brigar pela sua ascensão e promoção na empresa.

Pense no colega que você deseja ter como líder de equipe - aquele que todo mundo fala bem e que além de sempre conseguir entregar os projetos que lhe são passados, cultiva a cultura da empresa de uma forma verdadeira (sem aquela falsidade característica dos pavões), não se assusta com escopos diferentes (aprende rapidamente o que lhe é passado) e serve como mentor para muitos de seus colegas. Analise o que ele faz de diferente à luz dos sete pontos aqui expostos. Veja qual a ligação e como ele faz isso.

Assim como quando aprendemos um esporte, como tênis ou futebol, não há como aprender apenas lendo e praticando consigo mesmo. É necessário espelhar-se em alguém, mas é necessário espelhar-se com uma base teórica para solidificar o que você está vendo. Espero ter contribuído um pouco para isso com esse artigo. Ser um profissional de alto-potencial não é uma tarefa fácil (2-4% de uma organização), mas ninguém disse que o caminho de pessoas brilhantes é moleza.

Tenha apenas uma certeza: profissionais de alto-potencial não nascem prontos - é preciso muito esforço, humildade, perseverança e acima de tudo, adoração pelo que se faz.

Dr. Zambol
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A Importância do bom Vilão - Reedição

De volta ao Brasil, nos encontramos em uma cafeteria. Eu andava louco de saudades de um bom expresso brasileiro. A conversa foi muito animada e começou mais ou menos assim:

- Eu nunca fui muito fã de hierarquia, talvez por isso não tenha ido para o exército, sonho do meu pai. Eu acredito que as pessoas tem que querer trabalhar com você. Pensa bem, em essência um gestor não faz nada.

- Só se for você, porque eu me ralo de trabalhar.

- Claro, quis dizer que essa é a percepção da maioria. A gente  organiza o trabalho, motiva, planeja, define estratégias em grande parte dos casos executa também. Meu ponto é que o grosso do trabalho é realizado pela equipe.

- Com isso eu tenho que concordar.

- Então, a pergunta de um milhão de dólares é a seguinte: Como fazer com que a equipe una-se ao redor de um objetivo em comum?

- Excelente pergunta, por que eu acho que você já tem a resposta?

- Bom, você sabe que sou um nerd de carteirinha, fã de histórias em quadrinhos, Arquivos-X, Senhor dos Anéis e qualquer coisa relacionada a Star Wars. Mas todos esses filmes, livros e histórias de super-heróis me levaram a pelo menos uma conclusão prática na vida profissional:

“Precisamos de um significado Mítico para nossas vidas.”

- Já explico, mas antes um pouco de contexto. Temos sorte de trabalhar com pessoas especiais. Remontando a hierarquia de necessidades de Maslow, os profissionais de nossas equipes normalmente estão nos níveis superiores da pirâmide pois, tipicamente, já supriram as necessidades fisiológicas e de segurança. Não estou fazendo juízo de valor, mas as preocupações de trabalhadores da construção civil, por exemplo, são totalmente distintas daquelas dos profissionais de alto valor agregado, que na maioria dos casos tem curso superior e não encontram muita dificuldade de colocação no mercado.

- Tudo bem, e daí?

- Bom, o desafio de quem trabalha com equipes de alto desempenho começa justamente por preencher as necessidades sociais de seu time, terceiro nível da hierarquia de Maslow. É fundamental que as pessoas sintam-se parte de algo maior, que compartilhem uma identidade com o grupo com o qual trabalham. É justamente aí que entra a minha teoria, o sentido mítico, a sensação de estar engajado é uma grande ferramenta para unir a equipe em torno de um objetivo.

- E o que isso tem a ver com ser um nerd?

- Todo herói que se preza tem um bom vilão. Vilões são fundamentais, tão ou mais importantes do que os heróis. Eles mobilizam as pessoas em direção a um objetivo, suprimem as diferenças, facilitam a construção de alianças. Cabe ao líder, na maioria das vezes, a escolha desse vilão. O vilão pode ser a concorrência, um problema que estamos tentando resolver, em alguns casos a equipe do lado ou até mesmo o próprio gerente. Alguns gestores fazem isso intencionalmente, mas a maioria faz por incompetência. Mesmo assim, arrisco a dizer que uma equipe unida contra o seu gestor pode ser melhor do que um time disperso.

- Então o segredo é escolher um bom vilão?

- Exatamente.

- E qual é o seu?

- Essa é fácil, Darth Vader, óbvio.

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Outras da série Bate-Papo sobre Liderança:

- Liderança, Poder e Influência

- Zen e a Arte de Liderar Pessoas

[]s

Jack DelaVega

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Onde estão os próximos empreendedores de sucesso brasileiros?

O Brasil parece estar vivendo um momento único em termos de empreendedorismo tecnológico. Embora ainda nos falte estatísticas atualizadas, a sensação de quem está inserido nesse contexto (pelo menos a minha sensação) é de que nunca se falou tanto sobre o assunto. Nunca tivemos uma cobertura tão grande do empreendedorismo tecnológico por parte da mídia, nunca houve tanto capital disponível, nunca houve uma quantidade tão grande de eventos sobre startups. Como bem disse o Yuri Gitahy da Aceleradora em um post recente, "2010 é o ano zero". Empreendedorismo é o buzz do momento.

Mas onde estarão os grandes empreendedores brasileiros da próxima década? Aqueles que ainda vão surgir, que ainda não sabem que se tornarão milionários e bilionários, aqueles que não tem idéia de que em poucos anos estarão nas capas das grandes revistas nacionais. Onde eles estarão agora? Essa é uma daquelas perguntas de 1 milhão de dólares.

Eu acho importante pararmos para pensar no assunto porque, assim como em outros rincões desse mundo, existe uma imagem de quem é esse próximo empreendedor de sucesso, existe uma expectativa de como ele se parece, que muitas vezes não condiz com a realidade. O modelo da hora lá fora é o genial Mark Zuckerberg e seu titã Facebook - o sucesso do filme "A Rede Social" não ajuda um milímetro a exorcisar esse estereótipo (eu tenho que concordar que o filme é muito bom). O modelo de ontem era a dupla Sergey Brin e Larry Page, e seu queridinho Google. Qual o modelo brasileiro? Temos alguns bons nomes, alguns muito bons mesmo. Mas tenho a impressão de que ainda não apareceu aquele que será reverenciado por nerds tupiniquins em um uníssono "ooooommmmmmm". Por quê? Talvez porque estejamos esperando por aquele garoto genial, sem barba no rosto, tendo recém abandonado a faculdade.

Vamos aos números então. Quem sabe eles nos ajudam a entender como se parecerá o próximo empreendedor de tecnologia de sucesso no Brasil.

O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) publica anualmente um extenso relatório sobre empreendedorismo ao redor do globo. Existe um documento específico sobre o Brasil, publicado em abril desse ano e relativo a dados coletados em 2009. Segundo o relatório, a idade média do empreendedor brasileiro gira em torno dos 35 anos. Porém, apesar de respeitar muito o trabalho realizado pelo GEM, acho que vários dos outros dados sobre o perfil empreendedor brasileiro são discútiveis. Por exemplo, mais de 52% dos empreendedores têm abaixo de 35 anos (deveríamos mesmo estar esperando pelo nosso menino prodígio?). Ou ainda, 53% dos empreendedores brasileiros são mulheres (o que nos deixa atrás apenas de Guatemala e Tonga em termos de empreendedorismo feminino - hein?). Além do mais, não existem informações sobre o background desses empreendedores: qual seu grau de escolaridade, faixa social, capital disponível experiência prévia, etc. Talvez porque a pesquisa não foque em um tipo específico de empreendimento (indústria específica, critérios de tamanho, etc), não me parece que ela auxilie na prática a entender quem é o empreendedor brasileiro.

Vamos então tentar usar dados externos e fazer um paralelo com o Brasil. Vivek Wadhwa é um professor americano engajado em descobrir o perfil de empreendedores ao redor do mundo. Ele ficou famoso exatamente por desafiar o estereótipo do empreendedor menino-prodígio. Segundo pesquisas publicadas por Vivek e sua equipe em 2008 e 2009, o perfil médio do empreendedor de sucesso nos EUA não lembra muito Mark Zuckerberg ou Larry e Sergey. Note que Vivek apenas se preocupa com o que ele chama de "empreendedores de sucesso", que segundo a definição da pesquisa são aqueles cujas empresas faturam mais de 1 milhão de dólares e empregam mais de 20 pessoas. Os resultados das pesquisas são um tanto surpreendentes. A média de idade com a qual os empreendedores fundaram suas empresas sobe para 39 anos - normalmente são casados e têm filhos. Eles têm experiência relevante em suas indústrias (entre 6 e 10 anos) e normalmente completaram no mínimo um curso de graduação. Na grande maioria dos casos, eles eram os melhores alunos da classe na escola, embora suas notas na universidade não sejam tão fantásticas assim. A grande maioria também não era marinheiro de primeira viagem - apenas 41% estavam no seu primeiro empreendimento. Outro dado interessante: a maioria dos empreendedores de sucesso nunca havia pensado em tocar o seu próprio negócio ao ingressarem no mercado de trabalho.

Enfim, qual será o perfil do empreendedor brasileiro? De onde podemos esperar o próximo dono de um negócio de 1 bilhão de reais? Será que devemos continuar procurando onde em geral a mídia (tradicional e de Internet) nos aponta? Será o próximo empreendedor de tecnologia de sucesso brasileiro um nerd de 21 anos com uma idéia genial embaixo do braço? Ou será ele um experiente gestor de TI oriundo de um grande banco? Um "antigo funcionário" de alguma das nossas grandes empresas da indústria do petróleo, talvez?

Difícil prever. Eu não tenho preconceito, pode ser qualquer um dos dois, e pode não ser nenhum deles.

Mas acho que o exercício acima é saudável para que, no mínimo, possamos dar um pouco mais de espaço para aqueles empreendedores que fogem do perfil "menino-prodígio". Em 2002, a professora Anne-Marie Maculan (UFRJ) publicou um estudo com pequenas empresas de base tecnológica em incubadoras. Os números sobre o perfil dos sócios dessas empresas eram claros: 60% tinham até 30 anos ao fundar a empresa. Mas outros dados também chamam a atenção: escassa experiência em gestão, desconhecimento da complexidade da organização de uma empresa, pouca ou nenhuma experiência na indústria.

Portanto me parece claro que apenas um rostinho com espinhas e um laptop embaixo do braço não é a resposta.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
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Teste Antes de Executar (Parte 2)

Essa é a segunda parte de um post iniciado semana passada, que fala sobre sete perguntas que você precisa fazer para testar a sua estratégia. Na verdade, sabendo dessas perguntas com antecedência, você deve montar a sua estratégia sempre pensando em responder satisfatoriamente essas perguntas. O post é baseado no livro de Robert Simons: "Seven Strategy Questions".

A primeira parte do post encontra-se aqui. As 3 perguntas já analisadas são: (1) Quem é seu cliente primário? (2) Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? e (3) Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando?

Vamos para as outras perguntas:

4. Quais fronteiras estratégicas você definiu? Há duas maneiras de você controlar o rumo de como as pessoas agem na sua empresa: dizendo que elas devem fazer ou dizendo o que elas não devem fazer. Se você está gerenciando uma usina nuclear ou a construção de uma bomba atômica, você certamente precisa dizer as pessoas o que elas precisam fazer em cada pequeno setor de sua indústria. Entretanto, se você precisa de pessoas criativas e espírito de empreendedorismo, você precisa contratar pessoas inteligentes e que gostem de fazer coisas fora-da-caixa e então dizer a elas o que elas não podem fazer. Definir fronteiras é necessário para ditar o foco, fazendo com que a empresa toda não se destraia com coisas que não fazem parte da estratégia do momento. Mas fique atento - a gerência dessa fronteiras deve ser feito no bom e velho estilo do velho-oeste: quem faz o que explicitamente foi definido como proibido, deve ser punido - e nunca o contrário (recompensar as pessoas que se mantém dentro dos limites). Steve Jobs acredita que a estratégia definida há alguns anos atrás - que a "Apple não iria criar um PDA" - foi fator essencial para que a empresa criasse o iPod, pois ela nunca teria os recursos e o foco que teve se não tivesse tal limite. E como sabemos, a Apple não perdeu criatividade nem o espírito empreendedor com tal definição, pois não disse o que iria fazer, apenas disse explicitamente o que não queria que fosse feito.


5. Como você está criando tensão criativa? Quanto maior a empresa que você trabalha, maior é a alienação do seu pessoal em relação a pressão que o mercado exerce sobre sua empresa. Muitas vezes o isolamento e a alienação da área é tão grande que as pessoas esquecem porque elas foram contratadas. Estando na área de TI há muitos e muitos anos, vivi isso na pele diversas vezes. A área de TI nada mais é do que uma área para auxiliar a execução da estratégia corporativa, mas geralmente as pessoas se esquecem disso e se focam em seu projeto específico sem analisar o todo - uma receita para o fracasso. Para evitar isso, o papel fundamental de qualquer líder é fazer parte da pressão externa sofrida pela empresa ser sentida pelos funcionários, motivando-os a pensar e agir como concorrentes e saindo da zona de conforto que os faz apenas ver o próprio umbigo. As técnicas mais comuns para conseguir isso são (A) Definir metas difíceis de serem atingidas: as pessoas devem sentir em um primeiro momento que a meta é perto do inatingível, fazendo-as pensar fora-da-caixa e achar caminhos para que a meta seja alcançada; (B) Avaliar de acordo com a performance: diversas companhias de ponta usam essa metodologia, que define quem será promovido, quem será colocado à prova e quem será demitido. E não pense que é fácil. Pode ser fácil no primeiro ano mas nos anos subseqüentes isso não será trivial, como bem nos mostra Jack Welch - que teve muito trabalho para manter a meritocracia que promovia bastante, mas também exigia que 10% da companhia fosse renovada; (C) Fazer com que os funcionários não sejam só responsáveis por um time, mas por alguma métrica corporativa ou algum projeto que vá além da responsabilidade do seu time. Isso faz com as pessoas se tornem menos alienadas em relação a missão e a estratégia da empresa, fazendo com que os setores tenham uma sinergia muito maior; (D) Alocação ampla dos custos. Quando você aloca os custos de overhead da empresa - desde do setor de marketing ao setor jurídico, você cria um canal direto para que todas as áreas estejam prontas para discutir os serviços prestados pela empresa e como melhorá-los e também faz com que as áreas comecem a trabalhar bem juntas - na marra. Você não odeia o setor financeiro da sua empresa? Eu sei, eu também odeio. Mas imagine agora que você estivesse pagando o salário deles (custo compartilhado dessas áreas recai sobre a sua área), sua influência e sua preocupação com que é feito lá iam ser muito maiores, não seria? Essa é a idéia...


6. Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? Sem se esquecer que todos os funcionários devem dar o melhor de si, eles também devem trabalhar juntos para atingir metas comuns. A falta desse sentimento gera individualismo baseado pura e simplesmente na performance e na auto-promoção. Um time com pessoas assim, mesmo que seja formado por pessoas brilhantes, não vai a lugar algum. Para criar esse nível de maturidade e comprometimento, 4 atributos devem ser criados e estimulados em uma organização por todos os líderes. (A) Orgulho da Missão: se as pessoas sentem-se orgulhosas com a missão da empresa, os sucessos serão compartilhados. A missão do Google (organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal) é um exemplo de missão que gera essa energia em seus funcionários; (B) Identificação do Grupo. As pessoas devem sentir-se parte de uma elite. Empregados da Southwest Airlines sentem-se orgulhosos de participarem em entrevistas de futuros colegas, de terem poder de veto e de ter um processo que só emprega 2% dos que são entrevistados. Quando uma pessoa é contratada, esse sentimento não só lhe ajuda a iniciar com metas agressivas mas também a ser aceita mais rapidamente pelo grupo que tende a trabalhar em sinergia muito mais rapidamente; (C) Confiança. Quase auto-explicativo, mas vale ressaltar que aqui confiança recai no sentido de que os empregados não têm medo de se tornar vulneráveis perante outros colegas, porque confiam neles. Com isso, as ações tendem a ser mais rápidas e efetivas; (D) Justiça. Se seus pares fazem menos que você mas acabam ganhando mais bônus e mais benefícios, você rapidamente ficará desmotivado. A justiça é a base de qualquer relação. Não seria diferente em uma empresa.


7. Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite? Uma coisa é certa: sua estratégia terá um tempo de validade. Pode ser curto ou longo, mas ela vai ruir um dia - ou porque seu produto vai se tornar obsoleto ou porque o mercado mudou ou por qualquer outra razão - mas vai ruir uma hora ou outra. Para estar pronto para essa hora, você deve ter listado as bases de sua estratégia - aquilo que se não for mais verdade a torna inútil - e tudo o que pode tornar sua estratégia obsoleta e monitorar esses fatores constantemente, para rapidamente se adaptar ao novo cenário. Por motivos óbvios, a atenção dada aos itens priorizados pela chefia é sempre muito grande. Portanto, cabe a você dar a atenção necessária e monitorar de tempos em tempos (semanalmente ou qualquer outra freqüência que fizer sentido) tudo o que pode sabotar sua estratégia atual. A informação deve ser de fácil entendimento, incluída na performance de setores chaves e deve requerer interação entre gerência e deve focar em incertezas estratégias. Você deve é claro estimular as pessoas a desafiar o sistema e recompensar aquelas que encontrem e levem notícias ruins.

A lista é extensa, mas realmente útil na definição e manutenção de qualquer estratégia. De agora em diante, tenha em mente essas sete perguntas onde quer que você vá para não ser pego com as calças na mão antes mesmo de esquentar a bunda na cadeira de diretor ou gerente sênior...

Dr. Zambol
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Teste Antes de Executar (Parte 1)

Você virou gerente ou diretor de uma nova área. Depois de algumas boas horas de planejamento, define a estratégia de como dar a virada na sua área. Como saber se o que definiu está correto?

Uma das formas de conseguir isso é fazer um "teste de estresse" na sua estratégia. Como bem nos mostra Robert Simons em seu livro "Seven Strategy Questions", sem tradução ainda para o português, o exercício consiste moldar / modificar a estratégica com base na resposta que obtiver de sete simples perguntas. Sim, as perguntas podem ser simples - as repostas, nem tanto.

Embora o livro tenha o intuito de testar estratégias de negócio, achei as sete perguntas extremamente úteis para definir e testar qualquer estratégia / plano de ação que tenhamos definido como líderes, independente do nível hierárquico que nos encontremos.

1. Quem é seu cliente primário? A definição do seu cliente primário é a base de tudo porque define onde você deve alocar os seus recursos. A regra é simples: você deve exceder as expectativas de seu cliente - sempre. Servir a dois Deuses só lhe trará confusão. Isso não significa que a definição que você tomar tenha que valer para a vida inteira - o seu cliente pode e deve mudar com o passar do tempo. McDonnalds, quando quis expandir e se tornar a maior empresa de fast-food do mundo, definiu que seu cliente primário eram as pessoas que queiram abrir novas franquias. Sim, estava escrito claramente em documentos da empresa que o cliente que entrava nas lojas para comer um Big Mac não era o cliente principal naquele momento. Boa parte dos recursos financeiro foram colocados nesse esforço, e o resultado foi surpreendente: foram abertas quase 1700 lojas por ano, se tornando a potência que é hoje. Alguns anos depois, em 2003, com a imagem consolidada no mundo inteiro, com o mercado global começando a dar sinais de fatiga e com um público mais exigente e cansado de lojas padronizadas de tal forma que não tinham identidade local, a empresa decidiu mudar de rumo e decidiu que o cliente primário passaria a ser o consumidor final - aquele que entra na loja e come. A alocação de recursos mudou drasticamente, criando diversos gerentes regionais com o objetivo de "regionalizar" o gosto do McDonnalds e descentralizando o poder e a tomada de decisão. Tenho certeza que você já sentiu isso nas últimas vezes que entrou em alguma restaurante da rede. Em Portugal, McDonnalds oferece sopa. Em Paris, quando se abre uma franquia agora, fora as melhorias que você é incentivado a fazer, você tem 9 opções de configuração para iniciar seu negócio.
2. Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? Não estamos falando de frases de impacto grudadas nas paredes do escritório. Estamos falando dos valores centrais da sua estratégia - que devem estar na corrente sanguínea de todos funcionários e serão de extrema importância quando escolhas difíceis forem necessárias. A Merck tomou uma decisão muito difícil quando descobriu que um dos produtos que mais vendia - um remédio contra dor chamado Voxx - continha o ingrediente ativo Cox-2, que depois do uso continuado por mais de 18 meses estava causando um número acentuado de ataques cardíacos e infartos. Embora pudesse ter ido por um caminho mais fácil - por exemplo tornando o remédio tarja-preta com o aviso claro e público de seus riscos - como muitos outros remédios por aí, analisou a cartilha de seus valores centrais e o cliente estava em primeiro lugar. Com isso, apenas 6 dias depois de saber do resultado dos exames, decidiu cancelar a produção e recolher todos os remédios do mercado - perdendo um mercado estimado em 2,5 bilhões de dólares, fora o prejuízo do que já havia sido produzido e do abalo na imagem da empresa . Já a Pfizer, que também tinha um remédio com o mesmo composto ativo - o Cox-2 - de nome Celebrex, também com base em seus valores centrais - que priorizavam o stakeholder - decidiram pela tarja-preta com aviso público dos riscos e a continuidade do produto. Levaram o processo tão bem e de forma tão responsável que o produto foi ainda bastante utilizado depois da tarja-preta, e os acionistas (os principais stakeholder nesse caso) evitaram a perda de alguns bilhões de dólares. Uma terceira opção é ter o empregado como prioridade. Empregado feliz gera cliente felizes que, se continuarem comprando, gera acionistas felizes. Não sei ao certo a posição do Google, mas me parece estar com o empregado em primeiro lugar em sua estratégia.
3. Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando? Com o baixo custo de armazenamento de dados e a crescente facilidade em se conseguir poder de processamento a um preço acessível, criar BIs (Business Inteligence) que extraiam indicadores de performance tornou-se uma tarefa praticamente trivial. Empresas começaram então a colocar metas corporativas com 30, 40 ou até mais indicadores. Líderes de todos os níveis devem sempre tomar ações baseadas em indicadores de performance. Mas como lidar com tanto indicadores? Sim, você já sabe o que estou falando: focar em muitas coisas é a mesma coisa que não focar em nada. Bons gerente se importam apenas com alguns poucos indicadores - aqueles que realmente destruirão sua estratégia. Aqui, o truque é definir uma estratégia com poucos e claros indicadores de performance, que possam ajudar na tomada de decisão em todos os níveis gerenciais. Os indicadores devem estar claramente refletidos na remuneração, de preferência remuneração direta (como bônus e promoções), pois o bom e velho ditado ainda vale: "só sente quando dói no bolso". Um excelente exemplo de indicador de performance crítico é a Amazon. Líderes, gerentes e executivos têm como foco (1) o lucro por click e (2) o lucro por página - ou seja, a atenção e o foco é tornar a experiência do cliente a mais simples possível para que ele consiga comprar o produto na hora que quiser, onde ele quiser. Longas listas de indicadores que muitas vezes nem são entendidas pelo empregado é fórmula certa para o fracasso de seua estratégia. Lembro-me muito do Modelo Toyota: um relatório que se preste deve caber em uma folha A3 e deve ser facilmente compreendido por qualquer pessoa na empresa. Para que serve um relatório se é tão complexo que poucos conseguem entender e é tão difícil de ser analisado que depois de uma semana ninguém mais se lembra como utilizá-lo? Um outro motivo de se reduzir o número de metas é a inovação. Lembra quando falei do McDonnalds e seu cliente principal? Pois bem, na época em que o cliente principal era o dono de franquia, havia inspeções periódicas com checklists de até 500 itens. O relatório de uma única visita tinha em torno de 25 páginas. O resultado foi uma padronização medíocre que não dava espaço nenhum para a criatividade.

Na próxima semana estarei comentando as outras 4 perguntas essenciais para testar sua estratégia: (4) Quais fronteiras estratégicas você definiu? (5) Como você está criando tensão criativa? (6) Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? (7) Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite?

Até lá!

Dr. Zambol
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A Resposta

E então uma noite ele estava tentando dormir, virando para o lado tentando chacoalhar os problemas da cabeça, quando se deu conta de uma coisa: 

- Quando foi a última vez que havia tido prazer no seu trabalho?

Era uma pergunta simples, cuja resposta fazia toda diferença. Tinha feito um plano de carreira e perseguido seus objetivos com afinco. Galgou passos na hierarquia, venceu desafios, ganhou promoções. Mas, de um tempo para cá, sentia que algo foi perdido caminho. Como se o meio houvesse se tornado o fim. Não era ingênuo, sabia que no trabalho nem tudo são flores, conhecia bem os ossos do ofício. 

- Mas e se os ossos houvessem se tornado o ofício?

Aquele pensamento atormentou-o a noite toda, cansado, pulou da cama assim que o sol raiou. Tomou um banho longo, mas nem mesmo escovando os dentes o pensamento lhe deixava:

- Quem é esse sujeito do outro lado do espelho? 

Não gostava de usar gravata, nem sapato, passava longe deles nos poucos dias de folga. Esse era, porém, o seu uniforme há vários anos. No carro, o ar condicionado gelava os ossos enquanto a gravata apertava o pescoço. Poderia congelar aquele pensamento? Estrangular aquela sensação de frustração? 

- Cinco gotinhas de adoçante, do jeito que o senhor gosta. 

A senhora do cafezinho tinha quase o dobro da sua idade, no entanto, era ela que se dirigia a ele como "Senhor". Não era senhor, ou talvez fosse, mas, definitivamente, não queria ser. Queria ser mais um dos outros, sorrir mais, mostrar os dentes. As reuniões começavam e terminavam naquele dia lotado, mas a sua cabeça não voltava para o lugar. Pensava em fugir. Para onde? Pelo menos havia chegado a uma conclusão: Já sabia o que não queria mais fazer. 

Prestes a deitar, resignado com a perspectiva de mais uma noite de insônia e sofrimento, percebeu em sua caixa postal um e-mail de um antigo amigo de trabalho. O texto era algo simples e sucinto, algo mais ou menos assim:

"Cara:

Como vão as coisas por aí? 

Bom aqui elas continuam na mesma, mas tu sabe que eu acho que às vezes isso até é bom.

Quando vamos fazer aquele almoço para colocar o papo em dia? Imagino como deve ser a tua agenda agora, mas não pode ficar sem tempo para os amigos né.

Sinto falta de quando a gente trabalhava junto, falei com o pessoal aqui e todos têm a mesma impressão, tu era um cara que fazia a diferença, um dos poucos que se importava com as pessoas.

Aguardo o teu contato,

Um grande abraço"

Mal terminou a leitura e já tinha a resposta, se acreditasse em Deus diria que a mensagem fora enviada por ele.  Fazer novamente a diferença na vida das pessoas, era isso que faltava em sua vida. Dormiu tranquilo, com a certeza de que o amanhã traria o início de uma nova vida.

[]s

Jack DelaVega

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Tribo do Mouse: Blog Oficial da LeWeb'2010

É com muito orgulho que recentemente fomos apontados como blog oficial para cobertura da LeWeb'2010.

A LeWeb é talvez a mais importante conferência da indústria de Internet no mundo atualmente - certamente a maior conferência da Europa. Anualmente ela atrai cerca de 2500 participantes e alguns dos líderes mais importantes da indústria. Durante os dias  8 e 9 de Dezembro, empreendedores, executivos, investidores, formadores de opinião e outros líderes da área reúnem-se para discutir os principais problemas e oportunidades dentro do mercado Web.

Esse ano o foco da conferência gira em torno de "Plataformas". Certamente é algo que já mencionamos aqui no passado: a grande oportunidade que existe atualmente para empreendedores de Internet interessados em criar negócios sobre as grandes plataformas já estabelecidas (redes sociais, serviços de localização, jogos online, etc). Entre os speakers previstos para esse ano estão: Carlos Ghosn (Renault-Nissan), Marissa Mayer (Google), Dennis Crowley (Foursquare), Michael Arrington (TechCrunch), entre dezenas de outros.

Particularmente, eu estarei representando a Tribo na LeWeb com um olho no que pode ser aplicado no mercado brasileiro. Estamos vivendo um momento de grande atividade na indústria de Internet no Brasil, mas precisamos tomar vários passos no sentido de amadurecer o ecossistema. Eu pretendo representar esse contexto brasileiro na conferência e levantar novas ideias para auxiliar nesse processo de amadurecimento da nossa realidade.

Se você é um empreendedor, agência ou outra organização interessada em algum tipo de parceria durante a conferência, entre em contato com a gente.

E se você está interessado em estar presente no evento, aproveite, ainda há ingressos à venda.

Obviamente, não deixe de passar aqui na Tribo para conferir a cobertura da conferência que faremos durante o início de Dezembro com posts, entrevistas, etc. Na sequência faremos mais chamadas.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
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Zen e a Arte de Liderar Pessoas - Reedição

A paisagem lá fora era gelada, fruto do início de janeiro no hemisfério norte. Sentamos para conversar com os cafés perto da janela, prontos para confirmar a previsão de neve para o dia, coisa rara no inverno do Texas. Fui direto ao assunto.

- Você sabe qual é a sua missão dentro da organização?

- Desculpe?

- Sua missão, enquanto líder de pessoas.

- Nunca parei para pensar muito a respeito. Sei lá... Garantir que a equipe está trabalhando nas prioridades corretas? 

- Mais ou menos isso. A missão do líder dentro de uma empresa consiste em tirar as pedras do caminho e obter o melhor das pessoas. No final do dia, o que importa é garantir que todos estão desempenhando o seu melhor. Tirar as pedras do caminho é o meio para que isso aconteça.

- Você pode definir melhor as pedras?

- Pedras são os empecilhos que prejudicam o andamento do trabalho. São os processos inadequados, a burocracia, a falta de equipamentos ou treinamento. Cabe ao líder prover isso para a sua equipe, garantindo que eles tenham a disposição os recursos necessários.

- Entendi, mas o que fazer quando as pessoas na verdade são as pedras?

- Não acredito que as pessoas sejam más por natureza, normalmente elas tentam fazer o melhor que podem, dentro das suas limitações. O comum são pessoas desempenhando funções para as quais não estão preparadas, ou pior, funções que não gostam de desempenhar. 

- Tudo começa com a contratação das pessoas certas então?

- Exatamente. Ao contratar, mais do que gente qualificada, temos que buscar pessoas que gostam do fazem, isso facilita muito o nosso trabalho.

- Mas quando herdamos a equipe de um outro gestor? 

- Você conhece o livro: A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen?

- Não, nunca ouvi falar.

- Pois é, não sei como o mundo dos negócios ainda não descobriu esse livro, principalmente depois do hype ao redor da Arte da Guerra. Esse livro conta a história de um professor que vai morar no Japão e lá começa a praticar Kyudo, Arqueria Oriental. Ele relata sua jornada de aprendizado como praticante de uma arte Zen.

- E o que isso tem a ver com o nosso mundo?

- Calma que eu chego lá.  O livro tem inúmeras passagens interessantes, mas uma que me chamou atenção é a seguinte: O aluno estava executando um trabalho com o mestre, movendo grandes pedras no fundo do mosteiro com a ajuda de bastões de alavanca. Ao perceber que aluno estava com dificuldade de mover uma pedra, o mestre se aproximou. Pediu licença e colocou o bastão na base oposta a que o aluno estava imprimindo força. Como que por mágica a pedra começou a rolar para o outro lado. Ele então explicou:

- Algumas vezes você tem que empurrar uma pedra na direção que ela quer ser rolada.

- Não são poucas as vezes dentro das empresas que vejo líderes "empurrando" seus funcionários na direção que eles não querem rolar. É o sujeito com aptidão para vendas que acaba na área de operações. O analista, extremamente técnico que é promovido muito cedo a um cargo gerencial sem possuir a mínima vontade de liderar uma equipe.

- Acho que entendi.

- Por isso, para que que você possa cumprir a missão que conversamos anteriormente é fundamental que você conheça bem a sua equipe. Descubra para que lado cada pedra quer ser rolada e a melhor maneira de fazer isso.

- Movendo pedras... Nunca imaginei tirar uma lição disso. Olha lá!

Olhei pela janela e o chão estava coberto de branco, com flocos de neve caindo lentamente pelo ar.

[]s

Jack DelaVega

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O Tempo, o Vento e a Percepção

- Pessoal, vamos ter que trabalhar outro final de semana. Por favor, cancelem todos os seus compromissos. Com o que avançamos essas semana não conseguimos entregar o produto no final de dezembro ainda.

Depois de tão doces palavras do gerente de produção, o alvoroço foi geral. Era o oitavo final de semana seguido e a equipe simplesmente não aguentava mais. O zum, zum, zum demorou para cessar. O Alemão, entretanto, continuava com o sorriso de sempre no rosto.

- Pô Alemão, tu nunca te abala nunca, cara?
- Já vivi coisas...
- Já sei, já sei - interrompeu Adroaldo, que sentava à sua frente - já viveu coisas muito piores. Sempre ouço isso...

Alemão era um highlander, mas ninguém ali sabia disso. Na verdade, apenas 5 pessoas sabiam que ele era imortal e que nunca envelhecia. Quem o conhecia bem, sabia que ele já tinha vivido de tudo.

- Nunca fui veado - sempre ressaltava ele com orgulho.

Havia nascido no ano 100 A.C. e realmente já tinha vivido de tudo. Alguns até diziam que tinha sido amante de Maria Madalena e que tinha brigado com o próprio Jesus por causa dela. Talvez fosse lenda, mas o que é certo é que já tinha sido escravo, soldado romano, profeta, rei, cavaleiro, produtor rural, marcineiro, montador nas primeiras fábricas da Inglaterra, onde tinha que trabalhar todos os dias durante 12 ou mais horas, e assim por diante.

O trabalho que hoje fazia era como se fosse nada. Achava impossível alguém achar aquilo ruim. "Ninguém viu como foi trabalhar na revolução industrial... Só foi melhor que os tempos que fui escravo!". "E quando fui soldado romano então. Aquilo sim era loucura."

E assim o Alemão ia - sempre sorridente e feliz. Trabalhar o oitavo final de semana para ele não era nada. O ruim havia sido ver suas 14 esposas ficarem velhas e morrerem sem ter nada que ele pudesse fazer.

Se virou para Adroaldo para tentar explicar o porquê que estava sempre feliz:

"Algo ser bom ou ruim é completamente relativo. O que você acharia se um escravo trabalhasse na pior empresa do Brasil hoje? Provavelmente iria achar ótimo - ao menos por um bom tempo... Os sofrimentos nos deixam mais duros e com o tempo a gente aprende que de nada vale sofrer por antecedência. Trabalhar final-de-semana é ruim? Sim, é claro que é. Vamos perder talvez um dia maravilhoso para passear com nossa familia, Mas sofrer por antecedência nos faz ficar doentes e perceber as coisas de uma forma muito pior. Se você não acredita mais na estratégia da empresa porque ela errou no planejamento e agora temos que ficar esses dois meses sem final de semana, sair da empresa vai lhe dar uma úlcera muito menor do que ficar preocupado com trabalhar no sábado.

E sabe o que é pior? Daqui a duzentos anos, nosso cotidiano normal, mesmo sem nenhuma hora-extra e na melhor empresa do mundo hoje será considerado um trabalho horrível - e ninguém vai acreditar como as pessoas ficavam 9 horas no escritório todos os dias. Alguns vão ter pena da gente. Mas no final, a gente pode e deve ser feliz em qualquer lugar e em qualquer circunstância. Se lembrássemos sempre o que nossos ancestrais passaram para nos deixarmos onde estamos, preceberíamos que a preocupação, seja ela qual for, não leva a nada e o trabalho no final de semana, se ainda acredita no que faz, mais um passo não tão bom que vai ter que ser dado nessa vida.

Mas sei que é difícil entender isso tudo. Eu acho fácil porque já vivi coisas que tu nem imagina. O que queria que tu percebeste é "...

- Alemão, deixa o Adroaldo terminar o relatório que temos uma pré-entrega dele para as 18 horas hoje pro nosso cliente. Pessoal, isso vale pra todos! Se continuarem assim, cabeças vão rolar!

Alemão engoliu seco. Não gostou onde a conversa estava indo...

Dr. Zambol
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A Caçada - Reedição

Agachado ao lado do carro velho eu vejo o desgraçado passar. Ele vai apressado e não me vê. Espero um segundo e parto no seu encalço. Ele é idoso, desajeitado, não vai ter chances contra mim.

- O Senhor tem um minuto?

O velho concorda meio a contragosto.

- Eu queria lhe apresentar o Lúcio. Ele é o gerente que está começando conosco essa semana. Lúcio, esse é o nosso diretor.

- Novo gerente é? Vamos trabalhar bem próximos, tenho muito trabalho para você aqui.

Estendo o braço e recebo um daqueles apertos de mãos pastosos. O velho então dá sorriso estranho, difícil de interpretar. Saio com uma impressão ruim dele, o problema é que costumo estar certo nessas coisas.

Sigo me esgueirando atrás do velho, mas ele ainda não me viu. Aqui não existe hierarquia. Hoje a vantagem está do meu lado, sou mais rápido e mais forte. Além disso, conheço o bem o terreno. Mais alguns metros ele vai estar exatamente onde eu quero, encurralado.

- Recebi o seu relatório

- E...

- Está uma porcaria. Na verdade, porcaria é eufemismo, está uma merda mesmo.

- Mas coloquei apenas as informações que você pediu, do jeito que você especificou.

- Então você está dizendo que a culpa é minha? Além de incompetente é mentiroso. Rapaz, você não vai longe nessa empresa se continuar assim!

Ele olha para trás, como que pressentindo alguma coisa. Me escondo atrás de uma árvore. Ele continua em frente, desconfiado. Coloco a arma em punho, confiro a munição, respiro fundo e me concentro para a abordagem final.

Estava na fila para o embarque quando o telefone tocou. Era o velho. Não podia ser boa notícia.

- Sim.

- Você já embarcou?

- Não, estou na fila.

- Volte, eles precisam de você aí para prover suporte durante o fim de semana, caso tenham algum problema.

- Mas, eu combinei com eles o meu retorno. Qualquer problema eles podem me ligar, não faz sentido eu ficar aqui só para isso. Já estou a três semanas longe de casa e no domingo é dia dos pais.

- Eles mudaram de idéia. Querem você aí.

- Mas...

- A decisão é sua, mas se embarcar nesse avião vai ter todo o tempo do mundo para ficar com a sua família.

Ao virar em uma casa abandonada ele fica sem saída. Eu chego logo atrás. Miro na cabeça. Meu dedo titubeia um pouco antes de puxar o gatilho, mas não há o que hesitar. Disparo a queima-roupa, uma duas, três vezes, por todo o corpo. Então, tudo se cobre de vermelho. Eu não sou uma pessoa má. Talvez eu devesse me sentir arrependido, mas ao contrário, uma sensação de prazer toma conta de mim. Quem me dera todo dia fosse dia do Paintball da empresa.

[]s

Jack DelaVega

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O que você vai ser quando crescer?

Ah, o conhecimento. Talvez não haja nada mais fascinante do que a capacidade do ser humano de descobrir novos horizontes, dominar ciências e artes, progredir. Esse final de semana estive em um desses lugares que transpira conhecimento, berço de contínuo progresso: Cambridge. Esta fantástica cidade celebra o conhecimento humano desde muito tempo atrás - a Universidade de Cambridge remonta ao século XIII - mas ainda hoje continua a produzir coisas fantásticas. Como o Kinect, da Microsoft, que vai mudar a maneira como jogamos videogame a partir do próximo Natal. Ou como as pesquisas acerca do envelhecimento humano do gerontólogo Aubrey de Grey.

Este último é uma figura no mínimo curiosa. Com uma aparência que lhe dá um ar de personagem da trilogia "O Senhor dos Anéis", Aubrey causa mesmo choque com as suas teorias. Autor do livro "Ending Aging", ele afirma que a medicina regenerativa pode ser capaz de frustrar o processo de envelhecimento completamente dentro de poucas décadas. É isso mesmo: o fim do envelhecimento. Seria a imortalidade algo possível? Aubrey de Grey é mais uma das fantásticas mentes vagando pela ruelas de Cambridge, questionando dogmas, pilares, paradigmas. E embora suas teorias sejam um tanto controversas, ele trabalha em uma das áreas que potencialmente vão mudar a maneira como estudamos, trabalhamos, a maneira como enxergamos a nossa estada nesse planeta.

À noite, jantando com 3 especialistas na área de gerontologia, acabamos voltando ao assunto das pesquisas de Aubrey. Sem entrar na questão do fim do envelhecimento, é certo que a longevidade média do ser humano tem aumentado muito rapidamente nos últimos anos. É consenso que o primeiro ser humano a viver 150 anos de idade já nasceu. Uma das pessoas à mesa de jantar contou a história de uma tia sua que recém havia falecido aos 101 anos de idade. Seu marido havia vivido uma vida plena mas infelizmente havia falecido muito tempo atrás aos 68 anos. Em outras palavras, ela havia vivido outros 33 anos após a morte de seu marido. Ora, apenas isso já é uma vida inteira - o que você é capaz de fazer em 33 anos?

Enfim, me parece claro que a noção que temos sobre os ciclos pelos quais passamos em nossas vidas precisa de mudanças. O que você vai ser quando crescer? É a pergunta que fazemos às crianças para instigar suas imaginações sobre o futuro. Mas essa pergunta faz sentido dado o contexto em que estamos inseridos? Crescer significa o quê? Quantas carreiras teremos? Quantos ciclos experimentaremos? Quantas vidas diferentes, na prática, seremos capazes de viver? Precisamos urgentemente pensar sobre o assunto.

Porque ainda estamos vivendo com o "mindset" antigo. Cobramos de nossos filhos uma educação impecável, hábitos de estudo. Cobramos que eles aproveitem a vida de criança, brinquem, mas com responsabilidade, sabendo que "preparar-se para o amanhã" é igualmente importante. Cobramos então que eles se preparem e que busquem ingressar na Universidade. Aos 16 ou 17 anos. Esperamos que eles reflitam sobre essa importante decisão, afinal escolher a profissão vai impactar o que farão de suas vidas dali em diante. Cobramos então das mulheres que encontrem seus pares e se casem antes dos 30, afinal ninguém quer ficar para "titia". Cobramos (como sociedade) que as mulheres tenham filhos cedo, o relógio nunca pára. Cobramos que profissionais com 40 anos de idade estejam plenamente estabelecidos em suas vidas profissionais - quem vai sustentar a família e o empréstimo da casa? Cobramos finalmente que as pessoas sejam responsáveis e preparem-se para a aposentadoria, afinal quem estará lá para eles quando forem vulneráveis, frágeis, incapazes, os pobres velhinhos.

Precisamos quebrar com esse paradigma, porque a nossa realidade ao envelhecer não será assim, muito menos a de nossos filhos. Precisamos entender que não há mais necessidade para tanta pressa. As crianças podem interromper seus estudos entre o ensino fundamental e o ensino médio e passar um ano estudando e vivendo o mundo, por exemplo. Precisamos de outras opções de formação além do ensino profissionalizante e superior - formações mais práticas. Há tempo para ser bem investido antes de se decidir por um curso superior - fazer isso aos 16 ou 17 anos é loucura. Haverá tempo para vivermos várias e diferentes carreiras, vários e diferentes ciclos, várias e diferentes vidas. Quantos cursos você poderá fazer em seu tempo? Quantas graduações? Preparar-se para a aposentadoria, guardar dinheiro? Cuidado. Esses podem ser conceitos sem sentido em pouco tempo - se uma pessoa de 65 anos de repente tem tanto vigor quanto uma de 45 anos, porque o estado precisa sustentar a sua aposentadoria?

São questões que todos nós devemos considerar seriamente.

Agora mesmo estou me lembrando de Cambridge, e pensando no que vou ser quando crescer...

Reggie, the Engineer (João Reginatto)
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Ossos do Ofício

O sujeito parecia mais calmo. A arma agora não estava mais apontada para a minha cabeça, mas para a cintura. Grande consolo, não morro mas viro eunuco.

- Calma meu amigo, a coisa vai se resolver. Tenho certeza que os homens vão deixar você sair na boa.

Ele me olhou, como se não esperasse a minha intervenção. Então abriu o coração.

- Que nada Doutor, a coisa tá perdida para mim. A dúvida é quantos eu vou levar junto comigo.

- Já matou algum?

- Só polícia. Sou profissional Doutor. Matar civil até acontece, mas é coisa de amador.

- Sua vida não deve ser fácil rapaz. Assaltar bancos, fugir da polícia, todo dia uma aventura.

- Fácil não é doutor, mas o homem tem que ganhar o pão. Mas a sua também não deve ser brincadeira, aguentar esses malas aqui no banco dia sim, outro também.

Nunca tinha pensado nisso, será que ser assaltante é mais fácil que ser gerente de banco?

- Bom, agora que você falou. Fácil não é. E tem cada cliente chato rapaz, e eles sempre tem razão.

- Pô Doutor! E o Senhor não reclama? Não dá uns petelecos neles?

- Não dá meu filho, vontade não falta. Tenho certeza que se andasse armado o pessoal ia pensar duas vezes antes de reclamar. Mas não dá, é contra a política do banco.

-Você tá vendo aquela senhora alí?

- A véia, sem os dentes do canto?

- Essa mesmo, a mala passa aqui toda a semana para reclamar dos valores na conta dela. Toda a semana tem alguma coisa. A desgraçada não sabe nem ler, mas tem mais de um milhão na conta. E eu fico aqui, aturando a xaropada dela. Você acredita que ela ainda tem um bafo podre? Acho que é o dente.

Meu novo amigo se compadeceu:

- Sacanagem Doutor. Ninguém merece. Se o senhor quiser eu vou ali e meto uma bala na perna dela. Não sou de matar, mas só para deixar a velha avisada.

A oferta era tentadora, mas...

- Obrigado Rapaz, hoje não.

- Mas no seu trabalho não deve ser diferente, tem também os "ossos do ofício".

- Pois é Doutor, o problema é que o pessoal do crime geralmente é muito despreparado. Do tipo que ainda fala "pobrema" sabe? Isso denigre a imagem da classe. Pior que a gente só os políticos mesmo.

- Pro Senhor ver, o rapaz que era para dar o aviso dos polícia deve ter dormido no ponto. Ele só tinha que ficar no carro esperando e avisar se pintasse algum guarda pelo celular. E aí? O Senhor viu o meu celular tocar? Não, o que aconteceu é que os meganha cercaram o prédio com fuzil e megafone. E agora eu tô aqui batendo papo com o Senhor, esperando para ir preso. Complicado, tá difícil de achar gente qualificada no crime nos dias de hoje Doutor.

Incrível, a falta de mão de obra já está afetando até a criminalidade.

- Mas isso é em qualquer lugar rapaz. Tá vendo aquela moça ali? É minha estagiaria. Não sabe nem usar Excel.

- Feio Doutor, até eu manjo de planilha.

Então, a porta estourou e a PM entrou arrebentando. Meu novo amigo não teve nem tempo de reagir, tomou coronhada e saiu algemado. Podia ser pior. O policial virou para mim e falou:

- Trabalho difícil ein Doutor?

[]s

Jack DelaVega

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