Uma Hora Por Dia - Reedição

De vez em quando isso acontece. Uma pessoa, aparentemente sem muito esforço, fica milionária. Mark Frind é uma dessas pessoas.

Depois de sair da escola técnica, em 1999, foi trabalhar em uma loja on-line. Com a bolha ponto-com, passou de emprego a emprego, trabalhando em diversas start-ups que não deram certo. Na maior parte de 2002, ficou desempregado – e preocupado.

Em seu tempo livre começou a trabalhar por pura diversão em um algoritmo para encontrar números primos em progressão aritmética – um velho problema matemático que necessita de muita computação. Em 2002 concluiu seu hobby, encontrando 23 números primos – a maior seqüência jamais encontrada. Foi citado em diversos artigos e ganhou um prêmio.

Em 2003, preocupado em perder novamente seu emprego em mais uma start-up prestes a fracassar, decidiu que precisava dominar ASP .NET. Para fazer isso, tinnha que encontrar algo que fosse desafiante o suficiente. Foi assim que nasceu o Plenty of Fish, um site de relacionamentos.

Hoje, seu site é o maior site on-line de relacionamento – como também um dos sites com mais pageviews do mundo – 1,6 bilhões por mês. O maior fator de sucesso do site é seu algoritmo, que permite casar pessoas com similaridades com uma exatidão bem grande. Além disso, é totalmente gratuito.

Sua equipe cresceu muito. Está com três pessoas. Ano passado, ainda era só ele. Fatura atualmente 10 milhões de dólares ao ano, com uma margem de lucro maior do que 50%. Hoje em dia trabalha em torno de uma hora por dia. Diz que, nesse tempo, consegue fazer tudo o que é necessário. No restante do tempo, passeia com a namorada e tira algumas sonecas.

Quem o vê hoje, pode até pensar que ele chegou lá por pura sorte, pois realmente Mark é uma pessoa simples e se dá ao luxo de trabalhar apenas poucas horas por semana.

Mas não se engane com as aparências. Nada vem de graça – nem o privilégio de trabalhar apenas uma hora por dia.

Dr. Zambol
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Nível C

Você já ouviu falar do "Nível-C"? Certamente já, mas talvez não usando essa expressão. Ela vem do inglês "C-Level" ou "C-Suite" e representa o as posições executivas no topo de cada carreira, como CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Finance Officer), CIO (Chief Information Officer), CMSO (Chief Marketting and Sales Officer) e algumas outras.

Um estudo realizado por Boris Groysberg, autor de "Chasing Stars: The Mith of Talent and the Portability of Performance" com pessoas de todo o mundo desempenhando posições no "nível-C", demonstrou uma verdade que a maioria das pessoas teimosamente reluta em aceitar: quando se chega no "nível-C", expertise técnica e funcional importa muito menos do que habilidades de liderança e conhecimentos do negócio. E não pense que isso só serve para o CEO ou o CFO. A medida que se sobe na empresa - líder de time, gerente, diretor e VP o mesmo é válido: cada vez mais habilidades de liderança sobrepujarão expertise técnica e cada vez mais um conhecimento da estratégia e do negócio da empresa em si serão infinitamente mais essenciais do que expertise funcional de sua área de conhecimento.

Vamos analisar dois exemplos:

• CIO - a posição máxima na área da informática . Há 20 anos atrás, essa posição nem existia. O máximo que se via era um diretor de informática, que geralmente vinha da área técnica e ainda era extremamente detalhista e lógico, cuja responsabilidade limitava-se a liderar o time para executar o que havia sido definido como estratégia. Hoje em dia, exige-se que o CIO tenha uma visão muito mais ampla e uma responsabilidade muito maior do que "executar". Ele tem que possuir uma visão geral do negócio em que trabalha, analisando holisticamente todas as áreas da empresa e ajudar no plano estratégico da companhia. Ainda, deve ter expertise em alocaçao de investimentos e na utilização do ROI (Return on Investment - Retorno do Investimento) para apoiar em suas decisões. Como diz Boris, o CIO hoje não deve se preocupar tanto em executar os projetos bem, mas em escolher os projetos que valham a pena e, esses sim, trabalhar para sua correta execução. Por essa razão, conhecimentos profundos de terceirização e alianças externas também são característica essenciais de um CIO de sucesso.
• CHRO (Chief Human Resources Officer) - a posição máxima de RH de uma empresa. Mais e mais, essa posição não está sendo escolhida entre os membros atuais da equipe de RH por uma simples razão: ela necessita ser uma posição estratégica e, para tanto, precisa entender profundamente do negócio e de quais talentos são realmente necessários para o sucesso da estratégia, independentemente da região. Imagine então as características-chave dessa posição: habilidade comercial, conhecimento do funcionamento interna das principais áreas da empresa, conhecimento do mercado global e liderança para inspirar outros e para criar campanhas motivacionais (e de contratação). De fato, algumas empresas estão pegando vice-presidentes de outras áreas e "promovendo-os" para a posição de CHRO.

A lista poderia ser bem maior, olhando-se para o CFO, CMSO e outras posições executivas (o CEO, tanto discutido em literaturas, merece um post à parte). Mas a mensagem importante que devemos todos tirar é o quanto às vezes nos prendemos somente na habilidade funcional que, para o planejamento de longo prazo da carreira, pode e provavelmente não será a coisa mais importante. Como nosso tempo é finito, escolhas em que o devemos focar hoje deve estar alinhado com seu plano de carreira...

Lembre-se disso: comece a prestar atenção no modo como você pratica liderança e inspira as pessoas à sua volta e no seu entendimento da estratégia e do negócio da empresa. Ser gerente hoje em dia sem essas habilidades já lhe tornarão apenas um gerente medíocre. Passar da gerência sem elas é planejar para o fracasso - seu e da sua empresa.

Dr. Zambol
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Conflito de Gerações

Muito se fala do tal conflito de gerações, a diferença entre valores dos Baby-Boomers, os Geração X e a atual Geração Y. Eu tenho uma opinião clara sobre isso: 

Pura Besteira!

Dia desses estava lendo um artigo no Estadão sobre a Geração Y que descrevia o que esses profissionais mais levam em conta na hora de escolher uma empresa para trabalhar. Segue a lista abaixo, não necessariamente em ordem de prioridade: 

- Ambiente de trabalho agradável

- Qualidade de vida

- Crescimento profissional

- Boa imagem no mercado

- Desenvolvimento profissional

Sério? Isso é o que a Geração Y quer? Eles e toda a torcida do Flamengo. Quem não quer, afinal, trabalhar em uma empresa com essas características? Se nada disso é novidade, onde está a razão de tal conflito? O que faz com que exista um problema de comunicação entre a geração Y e os profissionais de gerações anteriores? 

Expectativas, tudo não passa de gerenciamento de expectativas. Se todos buscam trabalho em empresas com características acima descritas, também é notório que ainda são poucas as que de fato isso oferecem. Colocado de forma nua e crua, o conflito de gerações nada mais é do que um conflito entre os que anseiam uma empresa melhor e os que já se acomodaram com a empresa que tem. Melhor dito: É um conflito entre os que querem mudar, mas não sabem como, e os que sabem como mudar mas não querem.

Simples assim. 

Claro, não sou ingênuo a ponto de pensar que todas as organizações são capazes de fazer essa transformação e oferecerem as condições de trabalho desejadas pelas novas gerações. E, certamente, levam vantagem as que já nasceram com esses valores no seu DNA. Mas, o destino daquelas que não conseguirem mudar me parece claro: Estarão fadadas ao esquecimento ou a mediocridade, o que vier primeiro. 

Essa é a má notícia.

A boa notícia é que o "conflito" de gerações é também uma tremenda oportunidade, e falo disso por experiência própria. Cada vez que eu converso com um Y me olho em um espelho que reflete o passado. Vejo a paixão, aquela faísca, a certeza de que ainda posso mudar o mundo. Isso me revigora como profissional e me relembra constantemente a razão de estar aqui. Vejo também a ansiedade, às vezes, a truculência, características que também me recordam do jovem Jack. Mas, é justamente aí que posso ajudar. 

Tenho certeza de que o papel das gerações anteriores é desenvolver e incentivar as novas gerações, para que eles se tornem agentes mais efetivos de mudança. Juntos, X, Y e Baby Boomers formam uma tríplice imbatível para as empresas que souberem aproveitar o melhor de cada geração, com vistas a construção de um objetivo comum e, quem sabe, um futuro melhor.

[]s

Jack DelaVega

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O Patrão, o Taxista e o Fim-de-Semana

Fui de táxi hoje trabalhar devido a alguns imprevistos, e tive uma corrida bastante interessante:

[Dr. Zambol] Você está há tempos "na praça" (trabalhando com táxi)?

[Taxista] Nossa, trabalho já há 23 anos com isso. Desde que me aposentei.
[DZ] Não conseguiu curtir a aposentadoria em casa então?

[TX] Sabe como é, tempos difíceis esses hoje. Se fico só com o INSS, não sobra nada no final do mês.

[DZ] Você é o dono do taxi ou empregado?

[TX] Empregado. A placa hoje custa 200 mil, às vezes até 300 mil reais dependendo do ponto. Mas dá pra tirar uma grana legal. Meu patrão é gente boa. Ele me cobra em torno de 200 reais de "féria" (comissão) por dia em meses normais. Janeiro e fevereiro, quando tá tudo parado, ele cobra 150. Novembro de dezembro é um pouco mais.

[DZ] A "féria" é fixa por mês então, é isso?

[TX] Sim, mas quando dá um dia bom, eu até aumento a "féria" dele. Fiz isso desde o início para ele saber que podia confiar em mim. Até hoje faço isso.
[DZ] Ué, essa é inédita pra mim. Sem ele pedir e sem ser obrigatório por contrato você dá assim mesmo a mais do que o fixo?

[TX] Eu gosto do meu patrão - não quero trocar. Foi o único que aceitou minha condição especial quando comecei a trabalhar.

[DZ] Que condição especial?
[TX] Eu não trabalho final-de-semana. Já não vejo minha esposa e filhos porque tenho que ficar trabalhando depois de aposentado. Quero ficar com minha familia sábado e domingo. Eu não abro mão disso.
[DZ] Legal. E ninguém aceita isso nesse meio?
[TX] Não porque o carro fica livre no final de semana e não existe quem queira trabalhar só final de semana. Ele confia tanto em mim que eu sou o único motorista dele que leva o carro para casa. Ele tem quatro carros - só eu tenho direito de fazer isso.
[DZ] E você nunca foi assediado por outros proprietários de placa?
[TX] Nossa, muitas vezes. Meu patrão começou a abrir a boca que eu dava "féria" a mais e quando vi tinha um monte de gente me assediando. Falei pro meu patrão pra não falar nada porque a tentação era grande.
[DZ] Imagino. Mas sempre aguentou no osso?
[TX] Não. Teve um sujeito que me fez uma proposta que eu não podia recusar. Fui trabalhar com ele. A sorte que meu patrão me disse na época: "Tu sabe o que é melhor pra ti, não vou te impedir de nada. Mas saiba que eu confio muito em ti, gosto muito do teu trabalho e se tu te arrependeres, tu tem um lugar aqui garantido". Não deu outra. Não me dei bem com o novo patrão. Em 3 meses tava de volta com ele.
[DZ] Legal.
[TX] E ainda ganhei regalia. Ele disse que eu poderia escolher um dia do ano para que eu ficasse com a "féria". Escolho sempre a véspera de natal. Ninguém mais faz isso, só ele.
[DZ] Pelo jeito tu tá feliz com o que faz hoje.

[TX] Nossa. Fim-de-semana fico em casa com a mulher e ainda tenho o carro pra mim e tenho a "féria" da véspera de natal - que é uns 400 reais geralmente por aí, só pra mim! Esse ano até tirei quinze dias de férias e fui para a praia. Me dei esse direito!

A conversa obviamente não foi muito profunda. E não poderia ser diferente. Vinte minutos dentro de um carro ninguém espera um prêmio Nobel.

Mesmo assim, fiquei impressionado com algumas coisas muitos interessantes que percebi durante o diálogo:

1. O taxista sabia exatamente o que queria - ou melhor - o que não queria: não queria trabalhar fim-de-semana. E embora o mundo de motorista de táxi exigisse isso dele, ele deixou isso bem claro desde o início. Poucos profissionais são maduros o suficiente para (1) entender o que realmente deseja e (2) comunicar isso de forma correta para a gerência
2. O taxista sabia da história "dar antes de receber", muito esquecida hoje em dia. Desde o início ele deu "féria" a mais quando achava que o dia tinha sido bom, para ganhar a simpatia e a confiança do patrão - em parte para compensar o fato de ele não trabalhar no final de semana e, por isso, ter de deixar o carro parado um tempo. Novamente, ele teve maturidade de entender a posição que estava e criar uma relação ganha-ganha.
3. O patrão, pelo jeito bastante aberto, teve uma atitude muito legal na hora que ele foi sair: "Tu sabe o que é melhor pra ti. Mas saiba que eu confio muito em ti, gosto muito do teu trabalho e se tu te arrependeres, tu tem um lugar aqui". Quantos gerentes hoje em dia com MBA e tudo se esquecem de elogiar quando necessário e só valorizam o profissional na hora que ele está para sair?
4. O patrão também achou uma excelente forma de motivar o profissional: pode escolher qualquer dia do ano para você ficar com a "féria" para você. Custa para ele algo em torno de 400 reais ao ano - menos de 40 reais por mês - mas tornou-lhe especial, pois tem um valor muito maior do que o dinheiro, pois significou valorização pessoal. A lição que tirei daqui é que às vezes achamos que a recompensa tem que ser mirabolante e tudo o que o profissional precisa é sentir-se especial - e mesmo isso sendo fácil, muitas vezes nós na posição de líderes não o fazemos por falta de imaginação ou simplesmente preguiça de criar uma boa estratégia.

Agora com licença, tenho que chamar um táxi para voltar pra casa.

Dr. Zambol
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Seu Projeto de Carreira - Parte 2

Esse é o segundo texto da série Seu Projeto de Carreira, você pode ler o primeiro aqui.

Pois bem, se você já sabe aonde quer chegar está na hora de montar um plano de carreira. Antes disso, porém, é preciso apresentar o conceito de Stakeholder, também oriundo do gerenciamento de projetos. Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse ou seja afetado pelo projeto. Como gestor da própria carreira você é o principal Stakeholder. Até aí tudo bem, o detalhe é não esquecer dos outros Stakeholders e garantir que os objetivos deles estejam alinhados com os seus. Exemplo: O seu projeto de carreira pode em algum momento demandar relocação, levando você a mudar de cidade ou mesmo de país. Nesse caso é importante discutir o impacto dessa decisão com seus familiares.

Voltando ao plano, em essência um bom plano de carreira é composto por quatro partes:

1. Objetivos: Conforme falamos no texto anterior, os objetivos são o detalhamento de onde se quer chegar. Traduzindo para a nossa metodologia, na qual o a carreira é gerenciada como um projeto, eles são o escopo do seu plano de carreira. Uma dica quando detalhar objetivos de carreira é focar na atividade e não no cargo propriamente dito. Cargos vem e vão, não deixe que eles definam ou limitem suas ambições profissionais.

2. Gaps (deficiências): Tão importante quando definir objetivos é ter bem claro o que falta para você atingi-los. Esse é o momento de ser honesto consigo mesmo. Esses gaps podem ser em diversas áreas, dentre elas: experiência, formação, competência, entre outras. Não se preocupe se a lista for longa, todos temos deficiências que devem ser atacadas durante o nosso desenvolvimento pessoal e profissional. O importante aqui é listar os mais importantes e priorizá-los nas ações definidas a seguir.

3. Ações: Uma vez definidos os objetivos e os Gaps fica fácil traçar ações, uma vez que elas devem ser justamente focadas em cobrir suas deficiências em direção aos objetivos desejados. Nesse item é importantíssimo que as ações sejam SMART: Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e de Tempo Determinado. Caso contrário o plano corre o risco de cair no esquecimento. Como diria um conhecido meu: "Um plano sem ações concretas vira conversa de botequim".

4. Acompanhamento: Todo bom plano deve ter pontos de checagem, também conhecidos como Milestones. Esses pontos nos ajudam a avaliar a evolução do plano frente aos objetivos e fazer os ajustes de curso necessários. Determine um cronograma de revisão do plano para garantir a sua execução adequada.

Complicado? Nem tanto, vamos juntar tudo isso em um exemplo:

Objetivo:

- Atuar Gerenciando Projetos em dois anos

Gaps:

- Experiência prática em gerenciamento de projetos

- Conhecimento teórico na área

- Liderança

Ações:

- Fazer um curso de formação em gerenciamento de projetos. Prazo: Jun/2011

- Conseguir um coach na área de gerenciamento de projetos e liderança. Prazo: Dez/2011.

- Gerenciar projetos comunitários em ONGs ou Associações de classe. Prazo: Mar/2012.

- Atuar como assistente de projetos na empresa atual, ficando responsável pelo projeto durante as férias do gerente. Prazo Mai/2012.

- Obter a certificação PMP (Project Management Professional). Prazo: Jul/2012.

Esse é apenas plano simplificado, mas serve para demonstrar a estrutura de um bom plano de carreira. Construído o plano o próximo passo é fazer o acompanhamento periódico dele e das ações definidas. Como eu disse anteriormente, não se preocupe se o plano mudar, isso vai inevitavelmente acontecer, mas não deixe de fazer os ajustes necessários ao longo do curso. Uma dica final: 80% do nosso aprendizado acontece em situações reais, ou seja, no dia-a-dia de trabalho, apenas 20% vem de treinamentos. Lembre disso na hora de definir as ações do seu plano e busque ao máximo a experiência prática.

[]s

Jack DelaVega

Mais sobre Planejamento de Carreira na Tribo:

- Seu Projeto de Carreira – Parte 1

- O que é um Projeto de Carreira

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Produtividade Pessoal

Neomar trabalhava pelo menos onze horas por dia, isso em um dia bom. Nove horas no escritório e mais duas em casa, respondendo e-mails ou participando de reuniões pelo telefone. Isso sem contar os fins de semana, havia criado a rotina de trabalhar no sábado pela manhã, para encerrar os assuntos pendentes, e no domingo à noite, na tentativa de começar a semana sem dever a ninguém.

Mas todo esse trabalho teria recompensa, sua avaliação de desempenho se aproximava e a expectativa era alta, certamente seu chefe reconheceria sua dedicação. No dia da avaliação, porém, a surpresa:

- Desculpe Neomar, esse não foi um dos seus melhores anos. Sinto que você tem tido problemas de produtividade. 

- Mas, mas...

Lembrou de todo o trabalho, longas noites, fins de semana. 

- Infelizmente, trabalho duro não ganha jogo. Tente montar um plano de melhoria, mas não se abale, sempre tem o ano que vem!

Na segunda-feira, ainda sob a ressaca moral da avaliação, decidiu que não iria participar de uma reunião de duas horas de revisão status. Se alguém não gostasse, que o demitisse, talvez fosse melhor assim. Usou esse tempo para trabalho efetivo. Ao fim do dia, apenas um e-mail descrevendo o que foi discutido na reunião com alguns action-itens. Nenhuma consequência extra. Genial! Trocou duas horas improdutivas, por cinco minutos lendo o e-mail. Decidiu fazer disso uma prática. 

Se por um lado salvou tempo com reuniões, os e-mails continuavam a chegar implacáveis na sua caixa postal. Precisava de um sistema para atacá-los. Optou pelo mesmo radicalismo que havia funcionado antes. Apenas duas horas de leitura de e-mais por dia. Trinta minutos no início da manhã, trinta ao fim da manhã e uma hora no final do dia, quando deixava para tratar os assuntos mais cabeludos. Se alguma coisa urgente surgisse no meio do dia ele certamente seria contatado pessoalmente ou por telefone. Em uma semana percebeu um fenômeno estranho, muitos assuntos urgentes acabavam solucionados sem a sua intervenção. Reduziu o tempo despendido no e-mail para uma hora diária ao evoluir para o conhecido sistema: 

• Delete: Arquive ou simplesmente apague o que não interessa.
• Delegue: O que não é sua responsabilidade.
• Responda ou Faça: O que levar menos de dois minutos.
• Postergue: Coloque na lista de coisas a fazer depois o que pode aguardar um pouco.

Das onze horas por dia, passou a trabalhar nove, produzindo muito mais. Mas faltava um último passo para atingir o nirvana profissional: Deixar de fazer o trabalho dos outros. Não foi fácil educar os colegas, devolver trabalho que não era seu, fazer coaching para que os outros desempenhassem o esperado, mas no final o esforço se pagou com juros e dividendos. Na sua próxima avaliação de desempenho o recado foi outro:

- Parabéns Neomar, seu ano foi excelente, nem parece a mesma pessoa do ano passado.

- Obrigado chefe, mas pode me chamar de Neo.

Havia, finalmente, craqueado a Matrix.

[]s

Jack DelaVega

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Líderes, Acomodação e Três Passos para a Transformação

Todos temos uma tendência a se acomodar. Isso é do ser-humano - praticamente uma necessidade biológica para economizar energia. Você certamente já foi para o serviço ou para casa e, quando chega lá não se lembra nem como chegou lá. O que aconteceu? Você "se acomodou" em relação a dirigir para o trabalho ou para casa. O cérebro gasta muito menos energia em coisas automatizadas ou "acomodadas", assim, você pode pensar em outras coisas ao mesmo tempo - como hobbies ou qualquer outro assunto. O inverso também é válido. Quando o seu trabalho lhe exige muito devido a mudanças no time ou simplesmente porque a carga está muito pesada devido ao acúmulo de trabalho, você chega em casa e não conseguiu pensar em mais nada - nem em você mesmo. Já passou por isso também? Você aprende e evolui um monte durante o seu dia-a-dia, pois pensa em várias soluções para vários problemas diferentes, mas deixa de lado sua vida pessoal e pode causar um stress sem volta.

Pois bem, a máxima é válida: qualquer extremo tende a ser ruim. E nesse caso, temos que buscar o equilíbrio.

O problema que venho falar hoje é que a "acomodação" é muito comum em cargos de liderança e gerência, como bem destaca a última Harvard Business Review. Talvez seja pelo fato do "chefe" ter um time à sua disposição e conseguir executar a "silivração", digo, a delegação. Talvez seja pelo fato de que, por ser uma ciência não-exata, leitura de livros e cursos podem parecer não ter um efeito direto sobre o dia-a-dia (uma grande falácia, por sinal). Tseja simplesmente porque se sentem bem onde estão e parem de trabalhar em seu próprio desenvolvimento. Ou talvez, e o mais provável, é que eles simplesmente não sabem mais como e por onde evoluir: não entendem o que precisam fazer para se tornar realmente efetivos e não entendem o que seria o próximo nível para o time que chefia (e portanto não fazem a mínima idéia dos próximos passos para levar o time para lá). Seja como for, em pouco tempo o gerente torna-se não criativo e tende a dar soluções automatizadas para todos desafios. Sim, torna-se um chefe no mínimo medíocre.

Infelizmente, vamos conviver com pouquíssimos chefes brilhantes, alguns bons, uma horda de medíocres, alguns ruins e pouquísimos terríveis: nessa vida se consegue de tudo, exceto fugir da curva normal e da Lei de Lavoisier.

Os três simples indicados pelo artigo são simples, mas essenciais para manter-se um líder ativo e útil tanto para o seu time como para seus chefes.

1. Auto-Gerência: um gerente em uma escala menor da de um político é uma pessoa pública. Quem você como pessoa, o que você pensa e sente, as crenças e valores que direcionam sua ações e especialmente como você conecta-se com as outras pessoas influencia todos à sua volta. Todos os dias estarão lhe observando e perguntado "posso confiar nessa pessoa?". O nível de comprometimento no projeto, o quão satisfeito estarão no dia-a-dia e o quanto estão dispostos a aceitar sua influência dependerá muito do quanto confiam em você. Você tem que gerar essas confiança em seu time, pois ela é a base de qualquer outra coisa. E confiança, só se consegue entendendo o que o time está fazendo, apoiando-o onde for necessário, contribuindo para o resultado final e, principalmente, deixando a meta clara para todos e removendo qualquer impecilho para que o time execute a meta.


2. Gerência de sua Rede. Gerência é muito mais que fazer uma grande apresentação com uma grande ideia para um grande problema. Tenho certeza que você já passou por essa situação (seja como protagonista ou como expectador): uma grande ideia é apresentada em um fórum gerencial e a ideia é descartada depois de apenas alguns minutos. E mais, quando perguntado porque fracassou, a resposta provavelmente será "porque eles não sabem o que estão fazendo". Será que a pessoa falou com os membros da reunião individualmente antes? Será que ele entende que uma decisão gerencial tem um alto grau de política envolvida e só com boas intenções, se não se entender o jogo político da empresa, não se chega a lugar nenhum? Pois bem, é disso que estamos falando aqui. Gerente sem gerência da sua rede não vai longe - muito menos consegue benefícios e apoio para os projetos do seu time. Opa, disso já falamos no ponto anterior.


3. Gerência do Time. Um time é caracterizado com um grupo de pessoas - e é dessa forma que deve ser gerenciado. Gerenciar cada indivíduo sem pensar na gerência do time como um todo é fórmula certa para o fracasso de qualquer gerente. Muitas pessoas se esquecem do verdadeiro valor de um time, onde muitas vezes até a gerência de comportamentos específicos de certos indivíduos é mais fácil do quando lidada individualmente - afinal, todos somos criaturas sociáveis e queremos ser aceitos no grupo. Meta e motivação funcionam infinitamente melhor através do espírito de equipe. A competição saudável fará crescer não só o indivíduo em si como o time como um todo.

Se são passos tão simples, porque a maioria de nossos chefes esquece deles? Porque muitas vezes esquecemos nós mesmos deles?

Agora que já falamos sobre os itens necessários para o seu crescimento, você não tem desculpa de dizer que não sabia. Se for necessário, cole um bilhete no seu cube ou escreva-os em algum lugar que possa consultar de vez em quando. Eu já o fiz ontem mesmo.

Dr. Zambol
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Entregando Felicidade

A história de Tony Hsieh é fascinante. Aos 26 anos ele vendeu a sua primeira empresa para a Microsoft por $265 milhões de dólares. Insatisfeito, criou um fundo de investimento e começou a investir em startups. Uma dessas companhias chamou a sua atenção, a Zappos tinha como propósito vender sapatos on-line. Acreditando no empreendimento ele investiu quase toda a sua fortuna, vendendo propriedades e literalmente "raspando o cofrinho" para garantir que a empresa pudesse sobreviver a diversas crises. Em julho de 2009 ele anunciou a venda da companhia, de apenas dez anos de existência, para a Amazon, pelo valor de $1.2 bilhões de dólares.

Essa fantástica história já valeria a leitura do livro Delivering Happiness (Na Cultura tem a versão em português, intitulada Satisfação Garantida). Mas, é justamente o "como" que faz toda a diferença na história da Zappos. Uma das grandes frustrações de Tony com a LinkExchange, sua primeira empresa, foi que a medida que crescia a ela perdia a identidade. Hsieh fez então da Zappos um laboratório para criação de uma cultura corporativa única, capaz de atrair pessoas com  visão e valores similares aos dele. Um dos pilares dessa cultura é a experiência do cliente, daí o título do livro, o propósito da empresa é muito mais do que vender sapatos, mas, proporcionar uma experiência emocional para seus clientes e colaboradores. Todos os funcionários, não somente aqueles que trabalham no atendimento, tem como missão encantar o cliente.

Outra verdadeira obsessão de Tony é a construção de uma cultura corporativa, o que ele considera um dos principais diferenciais competitivos da Zappos. Isso é levado tão a sério que uma das práticas consiste em oferecer aos novos funcionários, com até um mês de empresa, dois mil dólares de pagamento caso eles queriam desistir de sua escolha, garantindo assim que os que ficam estão alinhados com os valores da companhia. Falando em valores, segue abaixo a lista dos dez que compõem a lista da Zappos. Você não gostaria de trabalhar em uma empresa assim?

1. Encante o Cliente através do Serviço (Tradução livre para "Deliver WOW Service")
2. Aceite e Incentive a Mudança
3. Crie Diversão e um pouco de Estranheza
4. Seja Aventureiro, Criativo e Mantenha a mente aberta
5. Busque Crescimento e Aprendizado
6. Construa Relacionamentos abertos e honestos através da comunicação
7. Construa um Time Positivo e um Espírioto de Família
8. Faça mais com Menos
9. Seja Apaixonado e Determinado
10. Seja Humilde

Por tudo acima citado, Delivering Happiness é um livro obrigatório, que explica na prática o impacto que a construção de uma cultura corporativa tem na criação de uma grande empresa. Ótima dica para quem está procurando um novo local para desenvolver a carreira e fundamental para aqueles responsáveis por gerir uma empresa.

[]s

Jack DelaVega

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Outros textos sobre Cultura Corporativa e Motivação:

- Cultura Corporativa na Netflix

- Esqueça o que te disseram sobre Motivação

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