Não Trabalhe Infiltrado - Reedição

Nessas últimas férias, enquanto esperava para embarcar no catamarã para ir nas piscinas naturais em Maragogi, o dono do bar me viu conversando com a Dra. Zamba e percebeu que eu era gaúcho. Como já tinha estado pelo sul do pais, puxou assunto e 10 minutos depois já se sentia íntimo o suficiente para compartilhar sua vida inteira. Vou resumir o que ele me contou naquele dia:

"
Fiquei um bom tempo lá no sul. Era jogador de futebol. Joguei em Caxias do Sul e Bagé principalmente. Jogava na segunda divisão. O jogo é muito pesado na segunda divisão. Os caras tem muita fome de bola e querem ser reconhecidos a cada segundo. É muito mais difícil jogar lá.

A boa experiência que tive é que nunca atrasaram um dia do meu salário. E olha que eu tinha um contrato muito bom para segunda divisão! Os gringos são gente muito boa. Quando jogava por aqui, receber em dia era exceção...

Quase fui para o Inter, mas o esquema do futebol é uma máfia. O meu empresário não era uma pessoa tão influente e a transferência acabou furando. No fim até foi bom para mim, menos de um ano depois comecei a jogar no Corinthians.

Ali sim que o meu contrato era bom. Lá que eu vi o que era viver bem. Mas não durou muito, infelizmente. Machuquei meu joelho num treino. O certo era fazer cirurgia, mas a temporada tava pra começar e eu era muito novo no time. A pressão era muito grande para eu começar a mostrar porque eu ganhava aquela grana toda – para mim era muito dinheiro!

Joguei duas partidas infiltrado e aí sim o meu joelho estourou. Senti na pela aquele ditado que “o que vem fácil vai fácil”. Como meu contrato era novo, tinha umas cláusulas de experiência. Fui demitido sem eles nem me darem explicação. Pô, vejo um monte de gente ficar no banco. Comigo foi diferente.

O pior é que me estraguei – nunca mais consegui jogar futebol profissional. Até as peladas que jogo por aqui só agüento 10 minutos e tenho que sair quase carregado.

Usei o dinheiro que Deus me deu nesses anos de futebol e comprei esse bar e uma lanchinha – foi tudo o que sobrou. Agora vivo do turismo. Não dá para me queixar, mas não consigo mais nem chegar perto do nível de vida que tinha jogando na segunda divisão. A vida tem um monte de surpresas para nós!
"

E a vida realmente é cheia de surpresas. Foi a melhor conversa de 15 minutos que já tive com um estranho. Muitas lições podem se tirar da história de vida do rapaz, mas dois pontos me chamaram muita atenção:

• A lesão no joelho não foi o problema. O problema foi a pressão para que ele continuasse com a mesma performance mesmo machucado, que o levou a perder a carreira. Um amigo meu, alocado em um projeto de informática, trabalhou sob tanta pressão para corrigir um erro estrutural em um projeto que teve que renegar o tempo com a família, com os filhos e com os amigos – trabalhando incansavelmente fins-de-semana e noites. Como o erro era estrutural, fracassou no projeto, foi demitido e ainda perdeu seu casamento. Talvez ainda consiga "jogar" em um outro time, mas certamente seu desempenho não será o mesmo por um bom tempo.


• Mesmo depois de ganhar um bom dinheiro, uma esperança muito grande de carreira e de ter feito escolhas erradas que o levaram a perder a carreira de jogador, conseguiu se recompor e viver feliz – bem feliz por sinal. Pode parecer clichê, mas às vezes nos preocupamos e perdemos tempo com bobagens muito superficiais que certamente não valem à pena. E são às vezes as próprias preocupações que, se não monitoradas, nos criam problemas crônicos, difíceis de serem resolvidos.

Embarquei no catamarã me perguntando se estaria na segunda ou na primeira divisão no mundo do escritório? Aliás, o que seria a primeira divisão? É relativo mais ao cargo, à empresa, aos ganhos anuais ou à felicidade de trabalho? Certamente, a respostas não é tão simples...

Dr. Zambol
--

Leia Mais

A Cara da Empresa

Na área de serviços é comum ouvirmos reclamações relacionadas a atendimento de clientes, os bancos são campeões nesse quesito. Seguidamente escuto de amigos que o Banco A não me atende ou o Banco B está uma porcaria. Porém, quando ouço elogios, uma constante pode ser observada: "O Gerente". Ah, o meu gerente me trata muito bem, meu gerente faz a diferença, eu só não fecho a conta no meu banco, que está uma droga, por causa da minha gerente. É óbvio, o gerente é a "cara" do banco, o principal responsável pelo relacionamento com os clientes. E essa regra se aplica para a grande maioria dos prestadores de serviço. O relacionamento personalizado, um ponto único de contato e o simples fato de saber para quem ligar, fazem toda a diferença. O avesso disso é a impessoalidade dos call-centers, fato já relatado por mim anteriormente no texto Call Center dos Infernos. O que não é tão óbvio, pelo menos, não tão reportado, é que essa regra se aplica a outros contextos também.

Na vida corporativa quem é a pessoa que faz a diferença na vida de qualquer funcionário? Aquele capaz de tornar aceitável o trabalho em uma empresa ruim ou criar um inferno, mesmo para aqueles que trabalham nas 100 Melhores. O chefe, sempre ele. Não é a toa que costuma-se dizer que as pessoas na verdade trocam de chefe e não de emprego, tamanha é a responsabilidade dele na decisão de se deixar a empresa. Exatamente por isso que grandes empresas estão tão preocupadas em contratar, desenvolver e reter bons líderes, pois essa é uma constante encontrada em todas empresas vencedoras. Mesmo assim, os gestores que não dispõe de um ambiente que fomente tal comportamento também podem fazer a diferença na vida dos funcionários, veja a história que ocorreu com um amigo meu:

Carlos era gerente em uma grande empresa quando um de seus funcionários o abordou com um problema: estava alugando um imóvel mas não dispunha de fiador. A empresa fornecia seguro fiança apenas para os empregados com cargos mais altos, o que não era o caso do funcionário em questão. Carlos não concordava com a regra, que penalizava justamente aqueles que mais precisavam, mas não havia muito o que fazer, afinal, regras são regras. Foi nesse momento que Carlos decidiu fazer a diferença, contrariando o senso comum serviu, ele mesmo, como fiador para o seu funcionário.

Pode ser um exemplo extremo, mas que ilustra um comportamento a ser seguido. Imagine quantas vezes em seu dia-a-dia um gestor tem o poder de tomar uma decisão, por mínima que seja, que facilite a vida de seus funcionários. O famoso trinômio de gestão: "Pessoas, Processos e Ferramentas" só faz sentido se as pessoas vierem primeiro, e estiverem dispostas a fazer a diferença.

[]s

Jack DelaVega

Leia Mais

Tribuna da Tribo - 23/09

Assuntos do PodCast dessa Semana: Facebook Gaydar, Legislação Eleitoral para internet, Resenha do Livro:Fora de Série - Outliers, Discussão sobre Talento, Potencial e Desempenho na Carreira.


Download (.mp3)
Assine a feed

Envie sua crítica, sugestão de tópico ou comentário para contato@tribodomouse.com.br
um abraço Jack, Reggie e Zambol.

Leia Mais

Humilhação e Impotência

Esse sábado estava assistindo ao filme Kung Fu Panda com a Dr. Zamba e dois amigos de longa data. Estávamos lá, reclinados no sofá, mais falando e gargalhando do que na verdade assistindo o filme. Já faz algum tempo que valorizo e muito esse tipo de encontro. Aqueles amigos que ali estavam nos conheciam há pelo menos 15 anos, e creio que você tem ciência que esse tipo de amizade não é nada fácil de encontrar. Depois do nascimento do meu filho então, agora com 4 meses e meio, o sentimento de ligação com familia e amigos ficou ainda maior.

Talvez por essa razão que tenha desistido completamente da idéia de me mudar para o exterior há um ano atrás, algo muitíssimo presente em minha vida e que por alguns pequenos detalhes não se concretizou. A decisão foi consciente - queremos pelo menos uns 3 anos ficar perto da familia e dos amigos.

De repente ouvimos alguns fogos de artifício. Era um barulho bem alto.

- Deve ser dos grande. Será que alguém fez gol? Indagou minha amiga.

Mas o barulho não parava, e parecia tornar-se cada vez mais forte e mais cadenciado. Foi quando nos demos conta que estávamos do lado de um tiroteio. Pelo barulho, pude perceber que havia 3 tipos de arma. Não sei se era uma .22, uma .38 e uma .45 ou uma 9mm, uma .44 e uma calibre 12. Não sou especialista e nem entendo de armas para conseguir identificar tal coisa. Só sei que eram três armas de calibres bem distintos pelo ruído gerado no disparo.

Meu filho estava dormindo no quarto de cima. Subimos a escada rapidamente, o pegamos no colo e ficamos os 5 deitados no chão. Depois de uns 40 disparos, aparentemente há um momento de sossego. BUM, BUM. Dois tiros a mais - e do calibre grande. Silêncio novamente...Talvez o criminoso com o maior calibre tenha matado os outros. Ou morreu. Ou matou os policiais que ali estavam. Havia policiais? A confusão mental era grande em minha cabeça.

Nunca havia presenciado um tiroteio que não fosse pela TV. Na verdade nem dessa vez presenciei, pois não vi nada. Fiquei ali no chão, abraçado com meu filho, sentindo um sentimento de impotência e humilhação, que há muito não sentia.

Não preciso dizer que não vimos o filme. O casal que lá estava ficou esperando mais algumas horas em minha casa, para ter certeza que realmente tudo tinha acabado, para então retornar à sua casa.

Não preciso dizer também que no dia seguinte começamos a pensar novamente em planos para o exterior - talvez só pelo resquício de medo do dia anterior, talvez só pelo sentimento de humilhação - mas começamos a pesar novamente o que vale mais: segurança nossa e do nosso filho ou a presença de amigos e familia? É uma decisão muito difícil de ser tomada e que não há uma resposta correta.

Acho simplesmente ridículo a insegurança do Brasil, que certamente não traz prejuízos apenas para as familias, mas para o comércio como um todo. Por que a vida noturna nas grandes cidades do Brasil limita-se a boates e Shoppings? As ruas à noite às vezes estão desertas - ninguém quer arriscar. Para abrir uma lojinha - nem que seja de brinquedos - o empresário terá que se preocupar (e pagar) muito para ter uma sensação irreal de segurança - pois a segurança real só pode ser provida pelo estado.

Mesmo assim, o movimento é no sentido oposto. Há não muito tempo atrás via sempre a polícia militar (PM) no meu trajeto diário. A presença da PM não só aumentava a sensação de segurança, como aumentava a segurança em si. Foi então que algum néscio do governo decidiu que deveria arrecadar mais se tirasse os PMs da função de salva-guardar o trânsito e criou a figura do guarda municipal de trânsito, conhecido aqui no sul como "azulzinho". O movimento foi simplesmente arrebatador. Contrataram-se centenas e centenas de azulzinhos, sem poder de prisão mas com muita vontade de multar.

O resultado foi a diminuição relativa do orçamento da PM. Se ao invés de criar a figura do guarda municipal de trânsito transferissem o dinheiro para a PM, talvez naquele dia não estivesse deitado no chão abraçado com meu filho. Mas não. Fomos na contramão mundial da unificação de polícias para a criação de mais uma polícia sem nenhum poder de segurança.

A segurança é uma das bases da sociedade, um direito pelo qual você paga mais de 4 meses de seu salário por ano de imposto para tê-la presente. Lendo os excelentes textos do meu amigo Reggie sobre empreendedorismo, me pergunto se podemos ser um chamariz de investimentos sem essa base - se realemnte podemos ser um país de primeiro mundo sem antes arrumar a casa nesse sentido.

Se o Brasil é realmente o país do futuro, nunca chegaremos a esse futuro com governantes como nosso excelentíssimo Sarney ou com idéias arrecadatórias na contramão do mundo e muito menos sem um investimento sério e focado na segurança.

Se você acha que esse não é um problema seu, lembre-se que essas questões são sempre avaliadas na hora de se criar uma nova sede de uma multinacional. Cria-se aqui ou cria-se no Chile onde podemos viajar mais seguros? E tenha certeza que são os empreendedores, os investidores internacionais e as grandes empresas multinacionais que devem estar pagando seu salário - direta ou indiretamente. A não ser que você seja um azulzinho ou trabalhe no senado, é claro.

- - Humilhação e Impotência - -

Dr. Zambol
--

Leia Mais

Afinal, o que corre nas suas veias?

- Permissão para falar livremente senhor.

Júlio gostava dessa expressão, retirada dos filmes de exército norte-americanos (permission to speak freely sir). Entrou na sala do chefe sem bater e estava nervoso. O chefe o recebeu com um sorriso e logo percebeu que alguma coisa não estava bem.

- Senta aí, me conta o que houve.

Mesmo depois desse tempo todo trabalhando juntos, Júlio ainda ficava impressionado com a calma do sujeito e com sua aptidão para resolver problemas.

- Olha, não quero fazer dessa conversa um muro de lamentações, mas tem muita coisa errada nessa empresa. Começando pelo sujeito do cafezinho...

E desatou a falar relatando tudo que acreditava precisar de solução. Aquilo que estava entalado na sua garganta nas últimas semanas. Quinze minutos depois, um pouco mais aliviado, resolveu perguntar:

- Você acha que estou errado?

- Você está correto na maioria das suas análises relacionadas aos problemas da empresa. Está certo também com a sua indignação. A pergunta agora é: o que você faz com isso? Mas deixa eu contar uma história antes.

- Certa vez, assisti a uma palestra de um CEO de uma grande empresa, uma dessas Melhores para se Trabalhar. Além de um excelente gestor ele era um daqueles oradores capazes de encantar a platéia. Pois bem, ele explicava o processo que utilizava para fazer a seleção dos seus funcionários. Toda vez que encontrava um candidato promissor ele agendava uma segunda entrevista e pedia o seguinte para o sujeito:

- Amanhã pela manhã, quando você estiver escovando os dentes em frente ao espelho, morda o lábio com toda a força que puder. Se ao fizer isso escorrer sangue, volte aqui para a segunda entrevista.

O chefe continuou:

- É claro que isso é uma piada, mas uma piada que ilustra bem o comportamento que ele esperava dos seus funcionários. É um teste que demonstra que o profissional tem vontade de vencer e que não tem "sangue de barata". Esse sentimento, essa raiva, é uma raiva positiva. É importante sentirmos isso vez por outra. Afinal, o oposto disso é a apatia, a indiferença, e quando deixamos de nos importar nada mais resta dentro da empresa.

- Porém, tão importante quanto sentir-se assim, é saber transformar esse sentimento em energia positiva. A indignação tem que gerar vontade de mudança, vontade de fazer as coisas de maneira diferente. E isso precisa se traduzir em um plano de ação concreto. Caso contrário, você corre o risco de ser taxado como mais um reclamão, um sujeito que adora comentar as coisas que estão erradas mas que pouco faz para mudar a situação.

Júlio assentiu com a cabeça, as coisas que o chefe falava faziam sentido.

- Entendo, e acho que você tem razão. Mas certamente eu vou precisar de ajuda para começar esse plano.

- Sem problema, estou aqui para isso. Agora, esquece o cara do cafezinho, você também tem que aprender a escolher melhor as suas brigas.

[]s

Jack DelaVega

Leia Mais

Como Criar um Ecossistema para Startups no Brasil

Quem não gosta do assunto empreendedorismo que me perdôe, mas eu vou continuar batendo nessa tecla pois acho que o momento é ideal para o Brasil se posicionar melhor como player na área de tecnologia.

Existe um modelo para auxiliar startups fazendo muito sucesso no momento nos Estados Unidos e na Europa. Tratam-se de organizações privadas que investem em empresas nascentes, mas preocupam-se em acompanhá-las muito de perto durante o início do seu ciclo de vida, criando um ecossistema ao redor dos empreendedores de maneira a maximizar o sucesso das empresas participantes.

Pode não soar nada diferente do que temos no Brasil com as incubadoras vinculadas a Universidades, em conjunto com os programas de financiamento do governo. Mas vou explicar como as coisas funcionam em mais detalhe porque acho que realmente esse modelo é mais eficiente em criar o tal do ecossistema que estou me referindo.

Estou falando em particular de duas organizações seguindo esse modelo que parecem ser as de maior sucesso nesse momento: YCombinator (EUA) e SeedCamp (Europa). Ambas funcionam de maneira muito parecida.

Em primeiro lugar essas organizações administram um fundo com capital privado para investimento em empresas de tecnologia. Elas possuem em suas equipes especialistas em investimento e análise de mercado. Anualmente (às vezes com maior frequência), essas organizações abrem inscrições para empreendedores interessados em participar do processo. Os negócios inscritos são então avaliados e um pequeno número é selecionado (algumas dezenas). E aí é que a parte interessante começa.

Essas organizações fazem investimentos individuais em cada uma das empresas selecionadas. Os investimentos são de baixa escala, na faixa de 20.000 dólares na YCombinator e não mais do que 50.000 euros na SeedCamp. As empresas selecionadas são então convidadas a mudarem-se para a estrutura dessas organizações por algumas semanas (via de regra 12 semanas). Geralmente trata-se de um local próximo a um pólo tecnológico relevante - a YCombinator funciona no Vale do Silício e a SeedCamp em Londres. Nesse local então as empresas ficam 'acampadas' durante esse período trabalhando em seus produtos e modelos de negócio. Como todos ficam juntos, trata-se de um excelente ambiente para encontrar sinergias entre as iniciativas, e não é raro os empreendedores colaborarem intensamente entre si.

Em paralelo, a YCombinator e a SeedCamp colocam em prática um plano relâmpago de capacitação para os empreendedores. Normalmente estão incuídos treinamentos e exércitos de consultores e mentores (a SeedCamp trabalha com uma rede de 400 mentores) que auxiliam os empreendedores com questões técnicas, financeiras, legais e de mercado. E não se tratam de treinamentos inúteis com instrutores de segunda linha. Não, são conselhos vindos de grandes nomes da indústria, ex-empreendedores, ex-investidores, etc. Também não é raro uma empresa levantar um segundo round de investimento após um bate-papo com um dos mentores na etapa de acampamento. Enfim, trata-se realmente de um ecossistema. As coisas passam a andar sozinhas.

Eu vejo várias iniciativas no sentido de auxiliar empresas nascentes no Brasil, mas nada parecido. Ainda trabalhamos fortemente com o modelo de incubadoras vinculadas a Universidades, que não é muito mais do que um escritório com conexão à Internet a um custo acessível. Os serviços prestados pelas incubadoras são geralmente incipientes e envolvem uma consultoria com um contador aqui, um evento ali. O investimento ainda é muito dependente do governo, e embora esteja disponível com uma frequência cada vez maior, ainda esbarra na falta de preparo do governo para criar e gerir os programas. Ou alguém acha que o KIT do Prime, que obriga o empreendedor a investir o capital de uma maneira altamente discutível é o caminho a ser seguido?

Precisamos de um ecossistema. Precisamos colocar os empreendedores mais em contato uns com os outros. Precisamos de pólos relevantes. Precisamos de mentores. E precisamos de investimento privado estruturado, mesmo que em baixa escala.

Se alguém souber de algum modelo interessante no Brasil, escreva para mim. Como estou de longe, posso estar pecando pelo desconhecimento.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
--

Leia Mais

Uma Rápida Nota sobre o Episódio Sarah Lacy

Imediatamente antes de eu sair de férias, a Sarah Lacy, repórter do TechCrunch, havia anunciado que não mais viria ao Brasil entrevistar empreendedores na área de tecnologia. O motivo? O consulado brasileiro não havia devolvido o seu passaporte a tempo para a viagem.

Me preparei psicologicamente durante a minha semana de férias para escrever sobre isso na volta. Mas tenho que confessar que na segunda-feira passada, quando vi a repercussão sobre o artigo dela e o rumo que o debate havia tomado, fiquei com receio de comentar o assunto. O @israellaks que me perdôe, mas não deu.

Passadas duas semanas e baixada a poeira, vou compartilhar a minha opinião como já fiz na Tribuna da Tribo da semana passada: no frigir dos ovos, concordo com a Sarah Lacy. Deveríamos estar envergonhados e nossos empreendedores deveriam estar furiosos.

A despeito do erro que qualquer um comete quando escreve um post de cabeça quente e usa de maneira infeliz uma imagem encontrada no Google Images, o que aconteceu com a Sarah não pode acontecer pois prejudica apenas o Brasil. Não é do interesse dos empreendedores de tecnologia brasileiros que uma repórter do maior blog de tecnologia da Internet, com acesso aos principais nomes da indústria no mundo, tenha sua viagem ao Brasil adiada por causa de um serviço de má qualidade prestado pelos nossos consulados. O resto (xenofobia, reciprocidade, ranso e baixa auto-estima da elite brasileira) é bobagem e combustível para opiniões bizarras em blogs que ninguém acessa.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
--

Leia Mais

Tribuna da Tribo - Nosso Podcast

Pessoal:
Esse é o nosso PodCast da semana, agora com o nome de Tribuna da Tribo. Nessa edição falamos dos seguintes assuntos:
- Sarah Lacy, A novela
- Coisas que acontecem só no Brasil: Lei da Produtividade Rural, Problemas com as séries iniciais
- Review do livro: Aprendi com meu Chefe
- 100 Melhores empresas para se trabalhar



Download (.mp3)
Assine a feed

Envie sua crítica, sugestão de tópico ou comentário para contato@tribodomouse.com.br
um abraço Jack, Reggie e Zambol.

Leia Mais

Raio-X da Tribo: Steve Jobs

Hoje estamos estreiando a sessão Raio-X da Tribo. A idéia dessa sessão é analisar grandes personalidades (que podem incluir inclusive grandes contra-exemplos) e tirar lições práticas para o dia-a-dia em nosso escritório.

Para a estréia da sessão, ninguém melhor que Steve Jobs, que conseguiu uma seqüência de sucessos consecutivos que poucas pessoas no mundo já conseguiram, incluindo a criação da Apple, a criação e venda da NeXT, a criação da Pixar e a incrível retomada da Apple, que da quase falência vira novamente um ícone de mercado. Figura controversa, é do time "ame ou odeie", e realmente talvez haja mais pessoas na segunda categoria do que na primeira. Por isso mesmo, o Raio-X de hoje concentra-se prioritariamente em suas lições tiradas de suas qualidades.

Para entender um pouco o sucesso dele, vai um breve resumo: em 1976, juntamente com Steve Wozniak, Steve Jobs cria a Apple. Em 1980 lança ações no mercado. O sucesso meteórico os deixa muito ricos. Em 1985, por ser considerado improdutivo e incontrolável, é expulso de sua própria empresa. Vingativo, cria a NeXT, com o intuito de vender computadores avançados e tirar a Apple do mercado. Embora tenha fracassado no mercado de hardware (vendeu apenas 50 mil computadores), teve sucesso no desenvolvimento de software de nicho, tendo clientes bastante importantes, como a CIA. Mais tarde, a NeXT foi comprada pela própria Apple, pois possuía a solução perfeita para o novo sistema operacional da empresa. Foi a compra da NeXT que o fez retornar a Apple e, depois da demissão do CEO na época, tornar-se o novo CEO e tirar a empresa da situação praticamente falimentar que se encontrava, criando produtos de sucesso absoluto como o iPod, o iPhone e o iMac. Não podemos esquecer da Pixar, uma empresa de computação gráfica em dificuldades que ele comprou logo após a saída da Apple e desembolsou 60 milhões de dólares do próprio bolso para erguê-la e torná-la o ícone que é hoje. Em 2006, a Pixar foi adquirida pela Disney por 7,4 bilhões de dólares.

É, mesmo querendo ser o mais sucinto possível, há tantos fatos incríveis na vida dele que qualquer resumo menor que esse não passaria a capacidade de "geração de sucesso" desse cidadão. Mas vamos então às lições:

1) Simplifique. Quando Steve Jobs voltou à Apple, a linha de produtos da empresa era tão diversificada que havia um fluxograma impresso na parede indicando o processo que o usuário tinha que seguir para escolher o melhor computador para seu uso. Havia quatro grandes linhas de produto (Quadra, Power Macs, Performas e PowerBooks), cada linha possuindo diversos modelos com nomes mnemônicos como 5200CD, 5210CD, 5215CD, etc. Ele ficou furioso com aquilo: "se eu estou há uma semana tentando entender qual o melhor computador pra mim, imagine os nossos clientes. Isso é uma loucura!". Parou gradualmente todos os projetos para ficar com apenas 4 produtos: dois desktops e dois notebooks, com a idéia de identificar o usuário final com eles. A estratégia, embora arriscada, devido ao pesado marketing, foi um grande sucesso.

2) Delegue e Gerencie de Perto ao Mesmo Tempo. Na Pixar, como Jobs não entendia do assunto de cinema, tornou-se a pessoa motivadora e criadora da cultura corporativa, que aliás é considerada por muitos o grande fator de sucesso da Pixar. O segredo foi criar uma cultura de aprendizagem contínua, que inclui uma universidade para treinar todos seus funcionários. Sim, todos, inclusive o faxineiro. Jobs nunca se meteu em detalhes de produção - apenas escolheu as pessoas certas para isso e conduzia reuniões com eles. Já na Apple, entendendo do assunto, ia a fundo em detalhes. Foi o principal definidor das funcões e da interface do iPod, do iPhone e do sistema operacional do Mac. Embora tenha ultrapassado limites normais, chegando a ficar 6 meses discutindo a barra de rolagem do Mac OS X, suas perguntas e discussões elevaram o nível de exigência da equipe toda. Os que conseguiram trabalhar com ele, tornaram-se mais experts do que nunca para conseguir defender sua idéia perante Jobs. Em outras palavras, essa dica poderia ser dita assim: delegue o que você não entende tão bem (lembre-se, delegação é bem diferente de "selivração") e gerencie de perto às coisa que você é bom.

3) Tome a Decisão Certa com Calma. Essa é a lição que mais admiro nele. Uma das bases dos Sistema Toyota de Produção é priorizar metas de longo prazo, às vezes a custa de metas de curto prazo. A estratégia de Jobs é simplesmente genial. Se ele está em dúvida entre X e Y, ele não mede esforços para encontrar a melhor solução, calmemente. Cria um ambiente de discusssão para que cada um defenda seus pontos. Depois de um tempo, pede que passem a defender a outra solução, ou seja, os que achavam que era X têm que defender o Y e vice-versa. Ele se inclui no desafio. Defendendo a solução que você não concorda às vezes faz com que você se convença do contrário. Depois inverte novamente até que ele se sinta convencido da melhor solução.

4) Tenha Sexo, Poder e Território na Cabeça. Já falamos desse trinômio antes na Tribo no post homônimo. Uma das cenas que mais me divirto quando ouço é quando da sua volta à Apple. O CEO da época, Gilbert Amelio, completamente alinhado em sua vestimenta, diz educadamente ao conselho que está na hora de ir embora e sai da sala. É então que entra Jobs, de bermuda, parecendo um mendigo, com sua barba por fazer há dias. Senta-se à cadeira e fica dando giros nela, até que pergunta: "Me digam o que está errado com esse lugar?". Antes que qualquer um responda, ele grita: "Os produtos são uma bosta! Já não têm mais sexo neles!". Sexo nos produtos? Sensacional! O que ele queria dizer é que os produtos não eram mais sexys, não geravam mais frisson. Sabendo que tudo gira em torno dos três pilares acima, não só criou o iPod e o iPhone, ícones de modernidade e "cool", mas também criou a Pixar, com funcionários que negam propostas milhonárias de concorrentes pagando muito mais do que ganham na Pixar devido ao ambiente de aprendizagem contínua e cooperação que lá existe (um ambiente de fato extremamente sexy e cheirando a chance de poder...).

Certamente há muito mais lições que podemos tirar dos sucessos, pequenos fracassos e manias às vezes beirando a doença de Steve Jobs, mas tornaria o post um livro per se. Portanto, escolhi destacar as que aí estão pela proximidade e usabilidade no dia-a-dia do escritório. Espero que aproveitem.

Dr. Zambol
--

Veja Mais:
- Ouça o Podcast da Tribo que fala sobre o livro
- Leia o livro A Cabeça de Steve Jobs
- Leia o livro The Second Coming of Steve Jobs

Leia Mais

Cinco Perguntas sobre Coaching

Terminei semana passada o livro Aprendi com meu Chefe, de Ricardo Gualuppo. O livro cobre inúmeras histórias de carreira com foco no relacionamento entre chefe e subordinado, onde são apresentadas lições que profissionais de sucesso aprenderam com os seus superiores. Dentre os chefes estão nomes como Abílio Diniz(Pão de Açúcar), Comandante Rolim(TAM) e Telê Santana. Durante a leitura me dei conta que apesar de falarmos com freqüência sobre coaching aqui na Tribo o assunto nunca foi abordado de maneira direta. Portanto aí vai a minha lista de perguntas e respostas sobre o assunto: 

- Coaching e Mentoring: Essas duas palavras normalmente se confundem, de fato, existe bastante intersecção entre as ambas. Em teoria, coaching está relacionado a sua função atual, exemplo: Você foi recém promovido e busca um coach para se desenvolver na nova função. O mentoring é algo que está mais relacionado à carreira, longo prazo, e transcende a sua posição atual. Mas é claro, nada impede que o seu coach também lhe provenha mentoring, e vice-versa. 

- Eu preciso de um Coach? Sim. Uma das frases freqüentemente citadas sobre esse assunto é a seguinte: Até Tiger Woods, o melhor golfista do mundo, tem um coach. Essa é uma atividade que devemos fazer constantemente e que influi diretamente na melhoria dos nossos resultados, sejam eles pessoais ou profissionais. 

- Coaching é apenas para profissionais em início de carreira? Claro que não (veja a pergunta anterior). Porém, quando mais sênior o profissional, maior sua tendência de dispensar o coaching. É a velha postura do "Já sei tudo que preciso saber". A ironia é que justamente nesses momentos que o profissional precisa de mais suporte para superar seus desafios. Em complemento à capacidade técnica, são as habilidades humanas que diferenciam um profissional ao longo da carreira. Habilidades relacionadas comunicação, feedback, desenvolvimento de pessoas, motivação, entre outras. Nesse ponto um coach faz toda a diferença. 

- Como eu encontro um Coach? Não existe fórmula mágica para isso. Normalmente, o seu chefe deve fazer coaching, afinal essa é uma das atribuições de um chefe(pelo menos dos bons). Mas mesmo que ele faça isso de maneira eficaz, existem vantagens em complementar o seu desenvolvimento com o suporte de outra pessoa. O ideal é buscar profissionais que são uma referência para você, alguém que executa ou executou a sua função com maestria. Se não encontrar ninguém minha sugestão é (não ria agora) perguntar para o pessoal do RH, ou mesmo buscar fora da empresa. 

- Como conduzir as sessões? Nesse caso eu falo de experiência própria. Costumo fazer sessões de uma hora, uma vez ao mês. Parece pouco, mas se você for organizado aproveita melhor o tempo. Lembre-se, esse é um tempo seu, use-o com sabedoria. Em essência, a outra pessoa está lhe prestando um favor ao demandar tempo para você. Anote as questões para discussão à medida que elas vão surgindo, no decorrer do seu trabalho, e chegue para a conversa com a lista na mão. 

[]s 

Jack DelaVega

Leia Mais

Distância do Poder, Sucesso e Desastres Aéreos

O IDP (Indice de Distância de Poder), mede quanto que pessoas menos poderosas em uma organização ou empresa esperam que o poder seja distribuído uniformemente. Geralmente está ligado a uma cultura.

Em culturas com altos índice de distância de poder (altos IDPs), as pessoas menos poderosas nas empresas aceitam relações de poder autocráticas e paternalistas. Em culturas com baixos IDPs as as pessoas esperam relações de poder consultivas e democráticas.

Os países com IDPs mais altos são a Malásia, a Guatemala e o Panamá. Os países com IDP mais baixo são Áustria, Israel e Dinamarca. Descobri esse índice na leitura do livro Outliers, de Gladwell. O índice foi criado pelo psicólogo Geert Hofstede enquanto trabalhava na matriz européia da IBM.

O que mais me impressionou não foi o fato do Brasil ter um IDP alto - já sabia disso. O que mais me impressinou foi uma segunda pesquisa, feita com pilotos, que mede a distância de poder existente na cabine de um avião. O Brasil, nesse caso, teve o IDP mais alto de todos, mais alto inclusive que as culturas orientais.

Os efeitos disso em uma empresa podem ser devastadores. Um diretor, gerente ou qualquer sujeito em posição de liderança em uma empresa não é nada sem o apoio inteligente do time. E apoio inteligente significa criticar construtivamente quando a posição do líder não faz sentido, necessita correção ou apenas pode ser otimizada. As razões disso são óbvias: nenhum ser-humano no mundo está sempre certo e certamente um grupo de pessoas tende a ter respostas mais acertadas que um único sujeito.

O vôo 052 da Avianca, de Bogotá a Nova Iorque, em 1990, acabou em desastre devido ao alto IDP dos pilotos, que consideraram os controladores de vôo de Nova Iorque, conhecidos por sua arrogância, superiores a eles. Devido as situações climáticas e do forte tráfego aéreo, os controladores requisitaram ao piloto para dar voltas à espera do momento certo de aterrisar. Depois de, polidamente, tentar avisar diversas vezes aos controladores que estavam ficando sem combustível, declararam apenas que queriam prioridade para aterrisagem, mas nunca declararam emergência. Na caixa-preta, a gravação indica que piloto e co-piloto acreditavam que os controladores estavam zangados com eles - razão pela qual não reclamaram ostensivamente - mesmo tendo perigo de vida. Falaram de forma tão polida que os controladores não entenderam que era uma emergência. Naquela noite, 73 pessoas morreram, quando o combustível finalmente terminou no meio de uma das "voltas" requisitadas pelos controladores.

Em outro acidente aéreo, o co-piloto e o engenheiro de vôo tentaram avisar insistentemente, mas novamente de forma absurdamente polida, devido ao alto grau de IDP da Coréia, que o piloto estava errado e não havia pista alguma em frente, e que ele estava sim indo em direção a uma montanha. O piloto, por não entender que estavam dizendo que ele estava errado (e creia, nem eu entendi que eles estavam falando isso depois de ler a transcrição da caixa-preta, tamanha era o cuidado que eles tinham para não contrariar o piloto), seguiu o curso normal, que fez com que o avião se chocasse no monte Nimitz, matando 228 das 254 pessoas a bordo.

Você já parou para pensar no que isso signifca em uma empresa? Se mesmo perto da morte as pessoas ainda mantém essa distância e o medo do comandante e do líder , quem dirá no dia-a-dia de uma empresa, onde certamente não há risco real de vida?

Você, como líder de sua organização, tem o dever não apenas de incentivar a comunicação, mas formalmente exigir opiniões conflitantes e idéias de melhoria ao plano apresentado. Quem está no dia-a-dia da operação muitas vezes possui atalhos e visões às vezes muito difíceis de serem percebidas para quem não está próximo da operação.

Desconfie quando todos concordam com você. Desconfie ainda mais quando há muito silêncio. Opiniões conflitantes são a maior arma que um líder pode ter. Sem elas, você pode acabar batendo de cara no monte Nimitz, sem nem perceber que estava indo na direção errada.

Dr. Zambol
--

Leia Mais

PodCast da Tribo - 02/09

Pessoal:

Esse é o nosso PodCast da semana, segue abaixo os tópicos abordados:

- Notícias: Compra da Marvel pela Disney, Venda do Skype.

- Resenha do Livro: Rework.

- Gestão e Idéias: Cerveja pré-histórica, Hobby Projects(projetos paralelos), O Mito do Plano de Negócio

*Os links contém os arquivos para dowload, clique com o botao da direita para "salvar como".
**Caso você não consiga visualizar o player contate o seu administrador de sistemas, o site podbean.com pode estar bloqueado no proxy.

Um grande abraço da Tribo do Mouse(Jack, Reggie e Zambol)

Leia Mais

Entrevista no Sem Censura - Jack DelaVega

Pessoal:

Na semana passada tive a oportunidade de participar do programa de entrevistas Sem Censura, com a jornalista Leda Nagle. Foi uma conversa muito bacana, onde falamos ambiente de trabalho, gerenciamento, liderança na era da informação e do livro da tribo. Segue abaixo o vídeo da entrevista, espero que gostem.

[]s

Jack DelaVega

Leia Mais

A Volta do Pampeador de Projetos

Roger estava desesperado, o projeto estava indo para o brejo e com isso a sua primeira oportunidade como gerente de projetos certamente seria a última. Poucas semanas antes da entrega final o produto ainda não estava integrado. O pessoal da engenharia reclamava do pessoal de software, que por sua vez reclamava do marketing, que reclamava de volta do pessoal de engenharia. Ninguém conseguia se entender.

Foi quando uma mensagem pipocou no Twitter de Roger: Preocupado com teu projeto Bagual? Conversa com Pampeador de Projetos, ele pode te ajudar. Depois alguns rt's e dm's conseguiu acertar uma visita para o mesmo dia. 

Uma hora depois, em pleno meio do escritório surgia um gaúcho com  a indumentaria completa, bota, bombacha, chapéu e lenço vermelho no pescoço. Destoava do conjunto um netbook último modelo debaixo do braço, ao que o gaúcho explicou sorrindo:

- Esse tem vireless e é tão pequenino que até cabe na guaica.

- Mas o que te aflige vivente?

- Pois é Pampeador, o problema é que as equipes envolvidas no meu projeto não conversam, ficam num jogo de empurra-empurra e não conseguimos fazer o produto funcionar. Estamos à duas semanas do lançamento e a coisa está cada vez mais complicada.

- Não te abate rapaz, afinal, como dizia o meu pai: Não tá morto quem peleia! Chama a bugrada aqui que a gente já resolve essa situação, senão, eu vou ter que dar de relho nesses guaipeca. 

Quando o gerente de projetos apresentou o novo "consultor de gestão" o grupo ficou reticente. Coube ao líder da equipe de software a inoportuna pergunta:

- Mas quais são suas credenciais? Você entende alguma coisa de CMM, SCRUM, ITIL, ou algo que realmente nos ajude com esse projeto?

Estufando o peito o Pampeador se adiantou a responder:

- Ôoo fulano, tu deixa de me trovar e não me vem com essa sopa de letrinha que eu sei que tu é um baita balaqueiro. Fica sabendo que eu conheço o PEMBok de cabo à rabo e sô PMP desde antes de tu nascê. 

Então ele bateu a palma da mão, que mais parecia uma raquete de tênis, na mesa e até a sala chegou a tremer.

- E olha que eu podia vir com machesa pra cima de ti, mas sou um homem de diálogo. Prefiro resolver as rusga  com conversa de bolicho.

Com a sala toda em silêncio e os interlocutores de olhos arregalados e cabelo em pé o gaúcho continuou:

- O que falta nesse projeto é comunicação. Ninguém sabe o que o otro tá fazendo. A partir de agora, quero todo mundo aqui às sete da manhã pra uma roda de mate. Vamo botá a prosa em dia e planejar as tarefa da semana. E ai de quem faltar, eu vou buscar no inferno e trago pelo cangote.

O gerente de projeto anotava tudo, fazendo a ata da reunição, e o Pampeador seguiu a preleção:

- E vamo dá mais motivação pra essa tropa. Pode mandar dizer que se o projeto for entregue na data eu vou carnear um boi pra churrascada e não vai faltar cachaça pra essa turma.

A turma toda se animou com a proposta, mas o mesmo líder de software arriscou outra pergunta:

- E se a gente não conseguir entregar na data?

O Pampeador fechou a mesma mão em forma de cutelo e falou com ar sinistro:

- Aí tu vai te ver comigo...

[]s

Jack DelaVega

____________________________________________________________
- Texto Relacionado: A Lenda do Pampeador de Projetos

Leia Mais

Mitos em Empreendedorismo: O Plano de Negócios

Continuando a minha série de posts sobre Empreendedorismo que começou com Verdades sobre Empreendedorismo no Brasil, hoje vou falar sobre um dos mitos da área: os planos de negócio.

Vocês devem saber, eu moro na Irlanda. E na Irlanda, não sei se vocês sabem, existem duendes. Bom, na verdade trata-se de um tipo específico de duendes, são conhecidos como Leprechauns. Eu tenho um pouco de medo dessas coisas, mas se encontrasse um deles pela frente tomaria coragem e perguntaria qual é o modelo de negócio dos Leprechauns, afinal eles possuem vários tesouros. Eu tenho interesse em saber se o negócio deles é tão inovador quanto o dos duendes que vi no South Park esses tempos.

Explico.

Há um tempo atrás eu estava assistindo um episódio do South Park (episódio 217) em que os meninos percebem que duendes estão roubando cuecas de seus armários (soa familiar?). Eles seguem os duendes até uma caverna e então começam a conversar sobre o modelo de negócio deles. Querem saber o que os duendes fazem com todas aquelas cuecas. Os duendes explicam que roubar cuecas é apenas a fase 1.

- E qual a fase 2 - pergunta Kyle.
- Humm, fase 1 é roubar cuecas. Qual a fase 2 - o duende pergunta para o colega ao lado.
- Fase 1 é roubar cuecas. Fase 2 é... Ah, e fase 3 é colher os lucros.
- Isso, fase 3 são os lucros - responde o primeiro duende.

Me lembro que essa passagem do episódio me marcou. Acho que um dos tópicos mais ensinados quando se fala em empreendedorismo é como elaborar um plano de negócios. Me lembro da minha época de faculdade quando assisti às aulas do grande Prof. Newton Braga Rosa, e o assunto vinha à tona frequentemente. Quando fiz alguns cursos para formação de empreendedores no Sebrae o foco também era grande em planos de negócio. Mas e a execução? Sobre isso muito pouco se falava, e aquilo sempre me angustiou. Eu entendia a parte de roubar cuecas e colher os lucros, mas e a fase 2?

A verdade é que fala-se demais em plano de negócios, e a sua importância é totalmente super-estimada. Para mim trata-se de um dos mitos do empreendedorismo. Há alguns anos atrás o Prof. José Dornelas estudou um grupo de 399 empreendedores de sucesso no Brasil, e descobriu que cerca de 43% dos entrevistados afirmava não ter planejado o seu negócio, e sim ter seguido sua intuição. Outros 20% afirmavam ter trabalhado com um nível de planejamento bastante informal. De maneira semelhante, um estudo do Babson College comparou 116 empreedimentos e não encontrou diferenças significativas em termos de sucesso (faturamento, número de empregados, lucro) entre aqueles que haviam usado um plano de negócios formal e aqueles que não haviam usado.

Muitos estudiosos da área afirmam que o importante não é necessariamente o documento em si, mas sim o exercício de planejamento por trás. Obviamente que tal exercício é proveitoso, mas nem mesmo isso às vezes têm importância fundamental. O professor William Bygrave do Babson College, por exemplo, acredita que um plano de negócios é importante, mas que não aconselha ninguém investir 6 meses planejando um negócio sem nem mesmo saber se os clientes existem. Eu na verdade vou mais longe. Especialmente quando se trata de inovação - o tipo de empreendimento que realmente me interessa - não faz nem sentido pensar se os clientes existem. Na maioria dos casos eles não vão existir.

Imagine como seria o plano de negócios do Twitter em 2006 se eles seguissem a linha convencional de raciocínio. Com certeza não existiam pessoas (potenciais clientes) com o seguinte problema: "eu quero escrever um post, mas não quero usar mais do que 140 caracteres". Não, óbvio. Os fundadores do Twitter inovaram, e os "clientes" vieram depois. OK, mas os céticos dirão que o Twitter não é um exemplo válido já que não fatura nada. Tudo bem, que tal a Ford? Nas palavras de Henry Ford: "se eu perguntasse aos meus clientes o que eles desejavam na época, provavelmente eles teriam dito um cavalo mais rápido". O meu ponto é que nesse tipo de cenário não é possível prever o futuro. E não ajuda nada tentar escrever em papel, ele vai continuar imprevisível igual.

O que vem à tona quando se olha com mais cuidado os números na área de empreendedorismo é que oportunidade, idéias simples e execução perfeita são reis. Planejamento é importante, principalmente a atividade de planejar, não o documento ou documentos resultantes do processo. Mas a importância do planejamento é altamente super-estimada. Entre planejar e fazer, escolha fazer.

Do contrário você ficará roubando cuecas, sempre se perguntando como chegar na fase 3.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
--

Leia Mais