Não Basta ser Bom - Tem que Participar - Reedição

Alta-performance é o poder de se destacar nos resultados esperados, superando as expectativas de entrega. A análise para se verificar se um profissional teve alta-performance é geralmente analisada dentro de um período de avaliação - o que nas empresas é geralmente o ano. Não existe um profissional de alta-performance. Existem profissionais que, dentro do período analisado, tiveram alta performance. A alta performance pode significar aumento de salário e um bônus diferenciado no fim do ano. João, que se destacou no ano de 2009 e foi essencial para entregar o projeto de lançamento do produto X, sendo um líder natural e o principal responsável pelas idéias inovadoras que fizeram daquele produto um sucesso, tem uma boa chance de ter um bônus gordo no final do ano e talvez um aumento salarial. Se foi excepcionalmente bem e/ou teve alguma consistência com o desempenho de 2008, João pode até ser promovido. Entretanto, João pode facilmente em 2010 não ter o mesmo desempenho de 2009. Além do mais, João não será inscrito em nenhum programa de treinamento diferenciado e coaching para ajudar a manter sua performance até que seja escolhido como alto-potencial.

Mas o que são profissionais de alto-potencial? Os chamados profissionais de alto-potencial são geralmente fáceis de identificar: são aqueles que se destacam na sua equipe não só pela sua performance mas também pela forma com que atuam com o seus colegas e com a facilidade de engajar outros times. Você dificilmente encontrará alguém falando mal de profissionais de alto-potencial. São aqueles profissionais que todo quer ter na equipe ou ser de sua equipe. Eles possuem alto-desempenho consistente ano após ano. Um profissional de alto-potencial tem boas chances de ser promovido e ter treinamentos e coaching e mentoring especializados, pois são considerados os futuros líderes da organização. Para um profissional tornar-se alto-potencial geralmente é necessário mais do que um ciclo de avaliação, exatamente para comprovar sua consistência.

Percebeu né? Não basta ter alto-desempenho. Você precisa ter alto-potencial se quiser ser um profissional fora de série. Então pare apenas de querer ser e comece a trabalhar. Vou tentar dar algumas dicas de como conseguir essa façanha.

Um estudo de Douglas A Ready, Jay A Conger e Linda A Hill, publicado na Harvard Business Review de junho tenta desvendar essa "raça" tão nobre nas empresas. Depois de falar com diversos profissionais de alto-potencial e com seus líderes, chegaram a conclusão que as características básicas desses profissionais são três:

1. Entregam resultados fortes e consistentes - credibilidade. O resultado do trabalho diário talvez seja o primeiro passo para você ser considerado um profissional de alto-potencial.
2. Dominam novos tipos/áreas de conhecimento. Geralmente você começa na sua carreira sendo destacado pelo seu conhecimento técnico em uma determinada área. Com o tempo, você precisa se destacar pelo conhecimento técnico em diversas áreas. Chega então um ponto que o conhecimento por si só não basta mais, e você precisa começar a dominar áreas de conhecimento diferentes da sua, como gerência de pessoas, liderança, relacionamentos, etc.
3. Reconhecem que o comportamento influencia. Começa aqui a diferenciação entre um profissional de alta-performance e de um de alto-potencial. O que se espera é uma mudança de comportamento de "se encaixar na cultura e segui-la" para "modelo de profissional e professor".
   

Mas o estudo não pára por aí. Na verdade, a informação mais valiosa vem a seguir. Profissionais de alto-desempenho possuem 4 valores intangíveis que realmente os distinguem dos demais. São eles:

1. Foco na superação e a clareza que muitas vezes sacrifícios pessoais são necessários para superar certos obstáculos.
2. Capacidade de aprendizado fora-de-série: são rápidos para aprender e conseguem usar rapidamente aquele aprendizado no dia-a-dia.
3. Espírito aventureiro, não possuindo medo de sair da zona de conforto ou ir para uma nova posição em um país diferente, mesmo que pareça um movimento arriscado.
4. Sensores afiados: os três fatores acima sem um radar para "furadas" podem transformar a carreira do profissional em um desastre. Dentre os fatores intangíveis, esse é o mais difícil de medir. Ele é que fará o profissional pisar no freio na hora que uma discussão ficar muito acirrada, mesmo que tenha razão no momento, ou é o que fará o profissional escolher um projeto de mais baixa visibilidade no momento para poder crescer um pouco mais antes de ser o líder de um grande projeto.

Parte do meu trabalho como gerente de pessoas é identificar alto-desempenho e recompensá-lo de acordo com os recursos que me são disponibilizados. Outra parte do meu trabalho é identificar e desenvolver profissionais de alto-potencial e brigar por eles - com os recursos que tenho disponíveis e com os não tenho em mãos. Sendo o futuro da organização, os atuais líderes têm o dever de dar uma atenção especial e pessoal para cada um deles; expô-los a alta-gerência; colocá-los em treinamentos especiais quando disponibilizados; dar um coaching onde for necessário e brigar pela sua ascensão e promoção na empresa.

Pense no colega que você deseja ter como líder de equipe - aquele que todo mundo fala bem e que além de sempre conseguir entregar os projetos que lhe são passados, cultiva a cultura da empresa de uma forma verdadeira (sem aquela falsidade característica dos pavões), não se assusta com escopos diferentes (aprende rapidamente o que lhe é passado) e serve como mentor para muitos de seus colegas. Analise o que ele faz de diferente à luz dos sete pontos aqui expostos. Veja qual a ligação e como ele faz isso.

Assim como quando aprendemos um esporte, como tênis ou futebol, não há como aprender apenas lendo e praticando consigo mesmo. É necessário espelhar-se em alguém, mas é necessário espelhar-se com uma base teórica para solidificar o que você está vendo. Espero ter contribuído um pouco para isso com esse artigo. Ser um profissional de alto-potencial não é uma tarefa fácil (2-4% de uma organização), mas ninguém disse que o caminho de pessoas brilhantes é moleza.

Tenha apenas uma certeza: profissionais de alto-potencial não nascem prontos - é preciso muito esforço, humildade, perseverança e acima de tudo, adoração pelo que se faz.

Dr. Zambol
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A Importância do bom Vilão - Reedição

De volta ao Brasil, nos encontramos em uma cafeteria. Eu andava louco de saudades de um bom expresso brasileiro. A conversa foi muito animada e começou mais ou menos assim:

- Eu nunca fui muito fã de hierarquia, talvez por isso não tenha ido para o exército, sonho do meu pai. Eu acredito que as pessoas tem que querer trabalhar com você. Pensa bem, em essência um gestor não faz nada.

- Só se for você, porque eu me ralo de trabalhar.

- Claro, quis dizer que essa é a percepção da maioria. A gente  organiza o trabalho, motiva, planeja, define estratégias em grande parte dos casos executa também. Meu ponto é que o grosso do trabalho é realizado pela equipe.

- Com isso eu tenho que concordar.

- Então, a pergunta de um milhão de dólares é a seguinte: Como fazer com que a equipe una-se ao redor de um objetivo em comum?

- Excelente pergunta, por que eu acho que você já tem a resposta?

- Bom, você sabe que sou um nerd de carteirinha, fã de histórias em quadrinhos, Arquivos-X, Senhor dos Anéis e qualquer coisa relacionada a Star Wars. Mas todos esses filmes, livros e histórias de super-heróis me levaram a pelo menos uma conclusão prática na vida profissional:

“Precisamos de um significado Mítico para nossas vidas.”

- Já explico, mas antes um pouco de contexto. Temos sorte de trabalhar com pessoas especiais. Remontando a hierarquia de necessidades de Maslow, os profissionais de nossas equipes normalmente estão nos níveis superiores da pirâmide pois, tipicamente, já supriram as necessidades fisiológicas e de segurança. Não estou fazendo juízo de valor, mas as preocupações de trabalhadores da construção civil, por exemplo, são totalmente distintas daquelas dos profissionais de alto valor agregado, que na maioria dos casos tem curso superior e não encontram muita dificuldade de colocação no mercado.

- Tudo bem, e daí?

- Bom, o desafio de quem trabalha com equipes de alto desempenho começa justamente por preencher as necessidades sociais de seu time, terceiro nível da hierarquia de Maslow. É fundamental que as pessoas sintam-se parte de algo maior, que compartilhem uma identidade com o grupo com o qual trabalham. É justamente aí que entra a minha teoria, o sentido mítico, a sensação de estar engajado é uma grande ferramenta para unir a equipe em torno de um objetivo.

- E o que isso tem a ver com ser um nerd?

- Todo herói que se preza tem um bom vilão. Vilões são fundamentais, tão ou mais importantes do que os heróis. Eles mobilizam as pessoas em direção a um objetivo, suprimem as diferenças, facilitam a construção de alianças. Cabe ao líder, na maioria das vezes, a escolha desse vilão. O vilão pode ser a concorrência, um problema que estamos tentando resolver, em alguns casos a equipe do lado ou até mesmo o próprio gerente. Alguns gestores fazem isso intencionalmente, mas a maioria faz por incompetência. Mesmo assim, arrisco a dizer que uma equipe unida contra o seu gestor pode ser melhor do que um time disperso.

- Então o segredo é escolher um bom vilão?

- Exatamente.

- E qual é o seu?

- Essa é fácil, Darth Vader, óbvio.

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Outras da série Bate-Papo sobre Liderança:

- Liderança, Poder e Influência

- Zen e a Arte de Liderar Pessoas

[]s

Jack DelaVega

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Onde estão os próximos empreendedores de sucesso brasileiros?

O Brasil parece estar vivendo um momento único em termos de empreendedorismo tecnológico. Embora ainda nos falte estatísticas atualizadas, a sensação de quem está inserido nesse contexto (pelo menos a minha sensação) é de que nunca se falou tanto sobre o assunto. Nunca tivemos uma cobertura tão grande do empreendedorismo tecnológico por parte da mídia, nunca houve tanto capital disponível, nunca houve uma quantidade tão grande de eventos sobre startups. Como bem disse o Yuri Gitahy da Aceleradora em um post recente, "2010 é o ano zero". Empreendedorismo é o buzz do momento.

Mas onde estarão os grandes empreendedores brasileiros da próxima década? Aqueles que ainda vão surgir, que ainda não sabem que se tornarão milionários e bilionários, aqueles que não tem idéia de que em poucos anos estarão nas capas das grandes revistas nacionais. Onde eles estarão agora? Essa é uma daquelas perguntas de 1 milhão de dólares.

Eu acho importante pararmos para pensar no assunto porque, assim como em outros rincões desse mundo, existe uma imagem de quem é esse próximo empreendedor de sucesso, existe uma expectativa de como ele se parece, que muitas vezes não condiz com a realidade. O modelo da hora lá fora é o genial Mark Zuckerberg e seu titã Facebook - o sucesso do filme "A Rede Social" não ajuda um milímetro a exorcisar esse estereótipo (eu tenho que concordar que o filme é muito bom). O modelo de ontem era a dupla Sergey Brin e Larry Page, e seu queridinho Google. Qual o modelo brasileiro? Temos alguns bons nomes, alguns muito bons mesmo. Mas tenho a impressão de que ainda não apareceu aquele que será reverenciado por nerds tupiniquins em um uníssono "ooooommmmmmm". Por quê? Talvez porque estejamos esperando por aquele garoto genial, sem barba no rosto, tendo recém abandonado a faculdade.

Vamos aos números então. Quem sabe eles nos ajudam a entender como se parecerá o próximo empreendedor de tecnologia de sucesso no Brasil.

O GEM (Global Entrepreneurship Monitor) publica anualmente um extenso relatório sobre empreendedorismo ao redor do globo. Existe um documento específico sobre o Brasil, publicado em abril desse ano e relativo a dados coletados em 2009. Segundo o relatório, a idade média do empreendedor brasileiro gira em torno dos 35 anos. Porém, apesar de respeitar muito o trabalho realizado pelo GEM, acho que vários dos outros dados sobre o perfil empreendedor brasileiro são discútiveis. Por exemplo, mais de 52% dos empreendedores têm abaixo de 35 anos (deveríamos mesmo estar esperando pelo nosso menino prodígio?). Ou ainda, 53% dos empreendedores brasileiros são mulheres (o que nos deixa atrás apenas de Guatemala e Tonga em termos de empreendedorismo feminino - hein?). Além do mais, não existem informações sobre o background desses empreendedores: qual seu grau de escolaridade, faixa social, capital disponível experiência prévia, etc. Talvez porque a pesquisa não foque em um tipo específico de empreendimento (indústria específica, critérios de tamanho, etc), não me parece que ela auxilie na prática a entender quem é o empreendedor brasileiro.

Vamos então tentar usar dados externos e fazer um paralelo com o Brasil. Vivek Wadhwa é um professor americano engajado em descobrir o perfil de empreendedores ao redor do mundo. Ele ficou famoso exatamente por desafiar o estereótipo do empreendedor menino-prodígio. Segundo pesquisas publicadas por Vivek e sua equipe em 2008 e 2009, o perfil médio do empreendedor de sucesso nos EUA não lembra muito Mark Zuckerberg ou Larry e Sergey. Note que Vivek apenas se preocupa com o que ele chama de "empreendedores de sucesso", que segundo a definição da pesquisa são aqueles cujas empresas faturam mais de 1 milhão de dólares e empregam mais de 20 pessoas. Os resultados das pesquisas são um tanto surpreendentes. A média de idade com a qual os empreendedores fundaram suas empresas sobe para 39 anos - normalmente são casados e têm filhos. Eles têm experiência relevante em suas indústrias (entre 6 e 10 anos) e normalmente completaram no mínimo um curso de graduação. Na grande maioria dos casos, eles eram os melhores alunos da classe na escola, embora suas notas na universidade não sejam tão fantásticas assim. A grande maioria também não era marinheiro de primeira viagem - apenas 41% estavam no seu primeiro empreendimento. Outro dado interessante: a maioria dos empreendedores de sucesso nunca havia pensado em tocar o seu próprio negócio ao ingressarem no mercado de trabalho.

Enfim, qual será o perfil do empreendedor brasileiro? De onde podemos esperar o próximo dono de um negócio de 1 bilhão de reais? Será que devemos continuar procurando onde em geral a mídia (tradicional e de Internet) nos aponta? Será o próximo empreendedor de tecnologia de sucesso brasileiro um nerd de 21 anos com uma idéia genial embaixo do braço? Ou será ele um experiente gestor de TI oriundo de um grande banco? Um "antigo funcionário" de alguma das nossas grandes empresas da indústria do petróleo, talvez?

Difícil prever. Eu não tenho preconceito, pode ser qualquer um dos dois, e pode não ser nenhum deles.

Mas acho que o exercício acima é saudável para que, no mínimo, possamos dar um pouco mais de espaço para aqueles empreendedores que fogem do perfil "menino-prodígio". Em 2002, a professora Anne-Marie Maculan (UFRJ) publicou um estudo com pequenas empresas de base tecnológica em incubadoras. Os números sobre o perfil dos sócios dessas empresas eram claros: 60% tinham até 30 anos ao fundar a empresa. Mas outros dados também chamam a atenção: escassa experiência em gestão, desconhecimento da complexidade da organização de uma empresa, pouca ou nenhuma experiência na indústria.

Portanto me parece claro que apenas um rostinho com espinhas e um laptop embaixo do braço não é a resposta.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
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Teste Antes de Executar (Parte 2)

Essa é a segunda parte de um post iniciado semana passada, que fala sobre sete perguntas que você precisa fazer para testar a sua estratégia. Na verdade, sabendo dessas perguntas com antecedência, você deve montar a sua estratégia sempre pensando em responder satisfatoriamente essas perguntas. O post é baseado no livro de Robert Simons: "Seven Strategy Questions".

A primeira parte do post encontra-se aqui. As 3 perguntas já analisadas são: (1) Quem é seu cliente primário? (2) Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? e (3) Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando?

Vamos para as outras perguntas:

4. Quais fronteiras estratégicas você definiu? Há duas maneiras de você controlar o rumo de como as pessoas agem na sua empresa: dizendo que elas devem fazer ou dizendo o que elas não devem fazer. Se você está gerenciando uma usina nuclear ou a construção de uma bomba atômica, você certamente precisa dizer as pessoas o que elas precisam fazer em cada pequeno setor de sua indústria. Entretanto, se você precisa de pessoas criativas e espírito de empreendedorismo, você precisa contratar pessoas inteligentes e que gostem de fazer coisas fora-da-caixa e então dizer a elas o que elas não podem fazer. Definir fronteiras é necessário para ditar o foco, fazendo com que a empresa toda não se destraia com coisas que não fazem parte da estratégia do momento. Mas fique atento - a gerência dessa fronteiras deve ser feito no bom e velho estilo do velho-oeste: quem faz o que explicitamente foi definido como proibido, deve ser punido - e nunca o contrário (recompensar as pessoas que se mantém dentro dos limites). Steve Jobs acredita que a estratégia definida há alguns anos atrás - que a "Apple não iria criar um PDA" - foi fator essencial para que a empresa criasse o iPod, pois ela nunca teria os recursos e o foco que teve se não tivesse tal limite. E como sabemos, a Apple não perdeu criatividade nem o espírito empreendedor com tal definição, pois não disse o que iria fazer, apenas disse explicitamente o que não queria que fosse feito.


5. Como você está criando tensão criativa? Quanto maior a empresa que você trabalha, maior é a alienação do seu pessoal em relação a pressão que o mercado exerce sobre sua empresa. Muitas vezes o isolamento e a alienação da área é tão grande que as pessoas esquecem porque elas foram contratadas. Estando na área de TI há muitos e muitos anos, vivi isso na pele diversas vezes. A área de TI nada mais é do que uma área para auxiliar a execução da estratégia corporativa, mas geralmente as pessoas se esquecem disso e se focam em seu projeto específico sem analisar o todo - uma receita para o fracasso. Para evitar isso, o papel fundamental de qualquer líder é fazer parte da pressão externa sofrida pela empresa ser sentida pelos funcionários, motivando-os a pensar e agir como concorrentes e saindo da zona de conforto que os faz apenas ver o próprio umbigo. As técnicas mais comuns para conseguir isso são (A) Definir metas difíceis de serem atingidas: as pessoas devem sentir em um primeiro momento que a meta é perto do inatingível, fazendo-as pensar fora-da-caixa e achar caminhos para que a meta seja alcançada; (B) Avaliar de acordo com a performance: diversas companhias de ponta usam essa metodologia, que define quem será promovido, quem será colocado à prova e quem será demitido. E não pense que é fácil. Pode ser fácil no primeiro ano mas nos anos subseqüentes isso não será trivial, como bem nos mostra Jack Welch - que teve muito trabalho para manter a meritocracia que promovia bastante, mas também exigia que 10% da companhia fosse renovada; (C) Fazer com que os funcionários não sejam só responsáveis por um time, mas por alguma métrica corporativa ou algum projeto que vá além da responsabilidade do seu time. Isso faz com as pessoas se tornem menos alienadas em relação a missão e a estratégia da empresa, fazendo com que os setores tenham uma sinergia muito maior; (D) Alocação ampla dos custos. Quando você aloca os custos de overhead da empresa - desde do setor de marketing ao setor jurídico, você cria um canal direto para que todas as áreas estejam prontas para discutir os serviços prestados pela empresa e como melhorá-los e também faz com que as áreas comecem a trabalhar bem juntas - na marra. Você não odeia o setor financeiro da sua empresa? Eu sei, eu também odeio. Mas imagine agora que você estivesse pagando o salário deles (custo compartilhado dessas áreas recai sobre a sua área), sua influência e sua preocupação com que é feito lá iam ser muito maiores, não seria? Essa é a idéia...


6. Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? Sem se esquecer que todos os funcionários devem dar o melhor de si, eles também devem trabalhar juntos para atingir metas comuns. A falta desse sentimento gera individualismo baseado pura e simplesmente na performance e na auto-promoção. Um time com pessoas assim, mesmo que seja formado por pessoas brilhantes, não vai a lugar algum. Para criar esse nível de maturidade e comprometimento, 4 atributos devem ser criados e estimulados em uma organização por todos os líderes. (A) Orgulho da Missão: se as pessoas sentem-se orgulhosas com a missão da empresa, os sucessos serão compartilhados. A missão do Google (organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal) é um exemplo de missão que gera essa energia em seus funcionários; (B) Identificação do Grupo. As pessoas devem sentir-se parte de uma elite. Empregados da Southwest Airlines sentem-se orgulhosos de participarem em entrevistas de futuros colegas, de terem poder de veto e de ter um processo que só emprega 2% dos que são entrevistados. Quando uma pessoa é contratada, esse sentimento não só lhe ajuda a iniciar com metas agressivas mas também a ser aceita mais rapidamente pelo grupo que tende a trabalhar em sinergia muito mais rapidamente; (C) Confiança. Quase auto-explicativo, mas vale ressaltar que aqui confiança recai no sentido de que os empregados não têm medo de se tornar vulneráveis perante outros colegas, porque confiam neles. Com isso, as ações tendem a ser mais rápidas e efetivas; (D) Justiça. Se seus pares fazem menos que você mas acabam ganhando mais bônus e mais benefícios, você rapidamente ficará desmotivado. A justiça é a base de qualquer relação. Não seria diferente em uma empresa.


7. Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite? Uma coisa é certa: sua estratégia terá um tempo de validade. Pode ser curto ou longo, mas ela vai ruir um dia - ou porque seu produto vai se tornar obsoleto ou porque o mercado mudou ou por qualquer outra razão - mas vai ruir uma hora ou outra. Para estar pronto para essa hora, você deve ter listado as bases de sua estratégia - aquilo que se não for mais verdade a torna inútil - e tudo o que pode tornar sua estratégia obsoleta e monitorar esses fatores constantemente, para rapidamente se adaptar ao novo cenário. Por motivos óbvios, a atenção dada aos itens priorizados pela chefia é sempre muito grande. Portanto, cabe a você dar a atenção necessária e monitorar de tempos em tempos (semanalmente ou qualquer outra freqüência que fizer sentido) tudo o que pode sabotar sua estratégia atual. A informação deve ser de fácil entendimento, incluída na performance de setores chaves e deve requerer interação entre gerência e deve focar em incertezas estratégias. Você deve é claro estimular as pessoas a desafiar o sistema e recompensar aquelas que encontrem e levem notícias ruins.

A lista é extensa, mas realmente útil na definição e manutenção de qualquer estratégia. De agora em diante, tenha em mente essas sete perguntas onde quer que você vá para não ser pego com as calças na mão antes mesmo de esquentar a bunda na cadeira de diretor ou gerente sênior...

Dr. Zambol
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Teste Antes de Executar (Parte 1)

Você virou gerente ou diretor de uma nova área. Depois de algumas boas horas de planejamento, define a estratégia de como dar a virada na sua área. Como saber se o que definiu está correto?

Uma das formas de conseguir isso é fazer um "teste de estresse" na sua estratégia. Como bem nos mostra Robert Simons em seu livro "Seven Strategy Questions", sem tradução ainda para o português, o exercício consiste moldar / modificar a estratégica com base na resposta que obtiver de sete simples perguntas. Sim, as perguntas podem ser simples - as repostas, nem tanto.

Embora o livro tenha o intuito de testar estratégias de negócio, achei as sete perguntas extremamente úteis para definir e testar qualquer estratégia / plano de ação que tenhamos definido como líderes, independente do nível hierárquico que nos encontremos.

1. Quem é seu cliente primário? A definição do seu cliente primário é a base de tudo porque define onde você deve alocar os seus recursos. A regra é simples: você deve exceder as expectativas de seu cliente - sempre. Servir a dois Deuses só lhe trará confusão. Isso não significa que a definição que você tomar tenha que valer para a vida inteira - o seu cliente pode e deve mudar com o passar do tempo. McDonnalds, quando quis expandir e se tornar a maior empresa de fast-food do mundo, definiu que seu cliente primário eram as pessoas que queiram abrir novas franquias. Sim, estava escrito claramente em documentos da empresa que o cliente que entrava nas lojas para comer um Big Mac não era o cliente principal naquele momento. Boa parte dos recursos financeiro foram colocados nesse esforço, e o resultado foi surpreendente: foram abertas quase 1700 lojas por ano, se tornando a potência que é hoje. Alguns anos depois, em 2003, com a imagem consolidada no mundo inteiro, com o mercado global começando a dar sinais de fatiga e com um público mais exigente e cansado de lojas padronizadas de tal forma que não tinham identidade local, a empresa decidiu mudar de rumo e decidiu que o cliente primário passaria a ser o consumidor final - aquele que entra na loja e come. A alocação de recursos mudou drasticamente, criando diversos gerentes regionais com o objetivo de "regionalizar" o gosto do McDonnalds e descentralizando o poder e a tomada de decisão. Tenho certeza que você já sentiu isso nas últimas vezes que entrou em alguma restaurante da rede. Em Portugal, McDonnalds oferece sopa. Em Paris, quando se abre uma franquia agora, fora as melhorias que você é incentivado a fazer, você tem 9 opções de configuração para iniciar seu negócio.
2. Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? Não estamos falando de frases de impacto grudadas nas paredes do escritório. Estamos falando dos valores centrais da sua estratégia - que devem estar na corrente sanguínea de todos funcionários e serão de extrema importância quando escolhas difíceis forem necessárias. A Merck tomou uma decisão muito difícil quando descobriu que um dos produtos que mais vendia - um remédio contra dor chamado Voxx - continha o ingrediente ativo Cox-2, que depois do uso continuado por mais de 18 meses estava causando um número acentuado de ataques cardíacos e infartos. Embora pudesse ter ido por um caminho mais fácil - por exemplo tornando o remédio tarja-preta com o aviso claro e público de seus riscos - como muitos outros remédios por aí, analisou a cartilha de seus valores centrais e o cliente estava em primeiro lugar. Com isso, apenas 6 dias depois de saber do resultado dos exames, decidiu cancelar a produção e recolher todos os remédios do mercado - perdendo um mercado estimado em 2,5 bilhões de dólares, fora o prejuízo do que já havia sido produzido e do abalo na imagem da empresa . Já a Pfizer, que também tinha um remédio com o mesmo composto ativo - o Cox-2 - de nome Celebrex, também com base em seus valores centrais - que priorizavam o stakeholder - decidiram pela tarja-preta com aviso público dos riscos e a continuidade do produto. Levaram o processo tão bem e de forma tão responsável que o produto foi ainda bastante utilizado depois da tarja-preta, e os acionistas (os principais stakeholder nesse caso) evitaram a perda de alguns bilhões de dólares. Uma terceira opção é ter o empregado como prioridade. Empregado feliz gera cliente felizes que, se continuarem comprando, gera acionistas felizes. Não sei ao certo a posição do Google, mas me parece estar com o empregado em primeiro lugar em sua estratégia.
3. Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando? Com o baixo custo de armazenamento de dados e a crescente facilidade em se conseguir poder de processamento a um preço acessível, criar BIs (Business Inteligence) que extraiam indicadores de performance tornou-se uma tarefa praticamente trivial. Empresas começaram então a colocar metas corporativas com 30, 40 ou até mais indicadores. Líderes de todos os níveis devem sempre tomar ações baseadas em indicadores de performance. Mas como lidar com tanto indicadores? Sim, você já sabe o que estou falando: focar em muitas coisas é a mesma coisa que não focar em nada. Bons gerente se importam apenas com alguns poucos indicadores - aqueles que realmente destruirão sua estratégia. Aqui, o truque é definir uma estratégia com poucos e claros indicadores de performance, que possam ajudar na tomada de decisão em todos os níveis gerenciais. Os indicadores devem estar claramente refletidos na remuneração, de preferência remuneração direta (como bônus e promoções), pois o bom e velho ditado ainda vale: "só sente quando dói no bolso". Um excelente exemplo de indicador de performance crítico é a Amazon. Líderes, gerentes e executivos têm como foco (1) o lucro por click e (2) o lucro por página - ou seja, a atenção e o foco é tornar a experiência do cliente a mais simples possível para que ele consiga comprar o produto na hora que quiser, onde ele quiser. Longas listas de indicadores que muitas vezes nem são entendidas pelo empregado é fórmula certa para o fracasso de seua estratégia. Lembro-me muito do Modelo Toyota: um relatório que se preste deve caber em uma folha A3 e deve ser facilmente compreendido por qualquer pessoa na empresa. Para que serve um relatório se é tão complexo que poucos conseguem entender e é tão difícil de ser analisado que depois de uma semana ninguém mais se lembra como utilizá-lo? Um outro motivo de se reduzir o número de metas é a inovação. Lembra quando falei do McDonnalds e seu cliente principal? Pois bem, na época em que o cliente principal era o dono de franquia, havia inspeções periódicas com checklists de até 500 itens. O relatório de uma única visita tinha em torno de 25 páginas. O resultado foi uma padronização medíocre que não dava espaço nenhum para a criatividade.

Na próxima semana estarei comentando as outras 4 perguntas essenciais para testar sua estratégia: (4) Quais fronteiras estratégicas você definiu? (5) Como você está criando tensão criativa? (6) Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? (7) Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite?

Até lá!

Dr. Zambol
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A Resposta

E então uma noite ele estava tentando dormir, virando para o lado tentando chacoalhar os problemas da cabeça, quando se deu conta de uma coisa: 

- Quando foi a última vez que havia tido prazer no seu trabalho?

Era uma pergunta simples, cuja resposta fazia toda diferença. Tinha feito um plano de carreira e perseguido seus objetivos com afinco. Galgou passos na hierarquia, venceu desafios, ganhou promoções. Mas, de um tempo para cá, sentia que algo foi perdido caminho. Como se o meio houvesse se tornado o fim. Não era ingênuo, sabia que no trabalho nem tudo são flores, conhecia bem os ossos do ofício. 

- Mas e se os ossos houvessem se tornado o ofício?

Aquele pensamento atormentou-o a noite toda, cansado, pulou da cama assim que o sol raiou. Tomou um banho longo, mas nem mesmo escovando os dentes o pensamento lhe deixava:

- Quem é esse sujeito do outro lado do espelho? 

Não gostava de usar gravata, nem sapato, passava longe deles nos poucos dias de folga. Esse era, porém, o seu uniforme há vários anos. No carro, o ar condicionado gelava os ossos enquanto a gravata apertava o pescoço. Poderia congelar aquele pensamento? Estrangular aquela sensação de frustração? 

- Cinco gotinhas de adoçante, do jeito que o senhor gosta. 

A senhora do cafezinho tinha quase o dobro da sua idade, no entanto, era ela que se dirigia a ele como "Senhor". Não era senhor, ou talvez fosse, mas, definitivamente, não queria ser. Queria ser mais um dos outros, sorrir mais, mostrar os dentes. As reuniões começavam e terminavam naquele dia lotado, mas a sua cabeça não voltava para o lugar. Pensava em fugir. Para onde? Pelo menos havia chegado a uma conclusão: Já sabia o que não queria mais fazer. 

Prestes a deitar, resignado com a perspectiva de mais uma noite de insônia e sofrimento, percebeu em sua caixa postal um e-mail de um antigo amigo de trabalho. O texto era algo simples e sucinto, algo mais ou menos assim:

"Cara:

Como vão as coisas por aí? 

Bom aqui elas continuam na mesma, mas tu sabe que eu acho que às vezes isso até é bom.

Quando vamos fazer aquele almoço para colocar o papo em dia? Imagino como deve ser a tua agenda agora, mas não pode ficar sem tempo para os amigos né.

Sinto falta de quando a gente trabalhava junto, falei com o pessoal aqui e todos têm a mesma impressão, tu era um cara que fazia a diferença, um dos poucos que se importava com as pessoas.

Aguardo o teu contato,

Um grande abraço"

Mal terminou a leitura e já tinha a resposta, se acreditasse em Deus diria que a mensagem fora enviada por ele.  Fazer novamente a diferença na vida das pessoas, era isso que faltava em sua vida. Dormiu tranquilo, com a certeza de que o amanhã traria o início de uma nova vida.

[]s

Jack DelaVega

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Tribo do Mouse: Blog Oficial da LeWeb'2010

É com muito orgulho que recentemente fomos apontados como blog oficial para cobertura da LeWeb'2010.

A LeWeb é talvez a mais importante conferência da indústria de Internet no mundo atualmente - certamente a maior conferência da Europa. Anualmente ela atrai cerca de 2500 participantes e alguns dos líderes mais importantes da indústria. Durante os dias  8 e 9 de Dezembro, empreendedores, executivos, investidores, formadores de opinião e outros líderes da área reúnem-se para discutir os principais problemas e oportunidades dentro do mercado Web.

Esse ano o foco da conferência gira em torno de "Plataformas". Certamente é algo que já mencionamos aqui no passado: a grande oportunidade que existe atualmente para empreendedores de Internet interessados em criar negócios sobre as grandes plataformas já estabelecidas (redes sociais, serviços de localização, jogos online, etc). Entre os speakers previstos para esse ano estão: Carlos Ghosn (Renault-Nissan), Marissa Mayer (Google), Dennis Crowley (Foursquare), Michael Arrington (TechCrunch), entre dezenas de outros.

Particularmente, eu estarei representando a Tribo na LeWeb com um olho no que pode ser aplicado no mercado brasileiro. Estamos vivendo um momento de grande atividade na indústria de Internet no Brasil, mas precisamos tomar vários passos no sentido de amadurecer o ecossistema. Eu pretendo representar esse contexto brasileiro na conferência e levantar novas ideias para auxiliar nesse processo de amadurecimento da nossa realidade.

Se você é um empreendedor, agência ou outra organização interessada em algum tipo de parceria durante a conferência, entre em contato com a gente.

E se você está interessado em estar presente no evento, aproveite, ainda há ingressos à venda.

Obviamente, não deixe de passar aqui na Tribo para conferir a cobertura da conferência que faremos durante o início de Dezembro com posts, entrevistas, etc. Na sequência faremos mais chamadas.

Reggie, the Engineer (João Reginatto).
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Zen e a Arte de Liderar Pessoas - Reedição

A paisagem lá fora era gelada, fruto do início de janeiro no hemisfério norte. Sentamos para conversar com os cafés perto da janela, prontos para confirmar a previsão de neve para o dia, coisa rara no inverno do Texas. Fui direto ao assunto.

- Você sabe qual é a sua missão dentro da organização?

- Desculpe?

- Sua missão, enquanto líder de pessoas.

- Nunca parei para pensar muito a respeito. Sei lá... Garantir que a equipe está trabalhando nas prioridades corretas? 

- Mais ou menos isso. A missão do líder dentro de uma empresa consiste em tirar as pedras do caminho e obter o melhor das pessoas. No final do dia, o que importa é garantir que todos estão desempenhando o seu melhor. Tirar as pedras do caminho é o meio para que isso aconteça.

- Você pode definir melhor as pedras?

- Pedras são os empecilhos que prejudicam o andamento do trabalho. São os processos inadequados, a burocracia, a falta de equipamentos ou treinamento. Cabe ao líder prover isso para a sua equipe, garantindo que eles tenham a disposição os recursos necessários.

- Entendi, mas o que fazer quando as pessoas na verdade são as pedras?

- Não acredito que as pessoas sejam más por natureza, normalmente elas tentam fazer o melhor que podem, dentro das suas limitações. O comum são pessoas desempenhando funções para as quais não estão preparadas, ou pior, funções que não gostam de desempenhar. 

- Tudo começa com a contratação das pessoas certas então?

- Exatamente. Ao contratar, mais do que gente qualificada, temos que buscar pessoas que gostam do fazem, isso facilita muito o nosso trabalho.

- Mas quando herdamos a equipe de um outro gestor? 

- Você conhece o livro: A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen?

- Não, nunca ouvi falar.

- Pois é, não sei como o mundo dos negócios ainda não descobriu esse livro, principalmente depois do hype ao redor da Arte da Guerra. Esse livro conta a história de um professor que vai morar no Japão e lá começa a praticar Kyudo, Arqueria Oriental. Ele relata sua jornada de aprendizado como praticante de uma arte Zen.

- E o que isso tem a ver com o nosso mundo?

- Calma que eu chego lá.  O livro tem inúmeras passagens interessantes, mas uma que me chamou atenção é a seguinte: O aluno estava executando um trabalho com o mestre, movendo grandes pedras no fundo do mosteiro com a ajuda de bastões de alavanca. Ao perceber que aluno estava com dificuldade de mover uma pedra, o mestre se aproximou. Pediu licença e colocou o bastão na base oposta a que o aluno estava imprimindo força. Como que por mágica a pedra começou a rolar para o outro lado. Ele então explicou:

- Algumas vezes você tem que empurrar uma pedra na direção que ela quer ser rolada.

- Não são poucas as vezes dentro das empresas que vejo líderes "empurrando" seus funcionários na direção que eles não querem rolar. É o sujeito com aptidão para vendas que acaba na área de operações. O analista, extremamente técnico que é promovido muito cedo a um cargo gerencial sem possuir a mínima vontade de liderar uma equipe.

- Acho que entendi.

- Por isso, para que que você possa cumprir a missão que conversamos anteriormente é fundamental que você conheça bem a sua equipe. Descubra para que lado cada pedra quer ser rolada e a melhor maneira de fazer isso.

- Movendo pedras... Nunca imaginei tirar uma lição disso. Olha lá!

Olhei pela janela e o chão estava coberto de branco, com flocos de neve caindo lentamente pelo ar.

[]s

Jack DelaVega

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