Teste Antes de Executar (Parte 1)

Você virou gerente ou diretor de uma nova área. Depois de algumas boas horas de planejamento, define a estratégia de como dar a virada na sua área. Como saber se o que definiu está correto?

Uma das formas de conseguir isso é fazer um "teste de estresse" na sua estratégia. Como bem nos mostra Robert Simons em seu livro "Seven Strategy Questions", sem tradução ainda para o português, o exercício consiste moldar / modificar a estratégica com base na resposta que obtiver de sete simples perguntas. Sim, as perguntas podem ser simples - as repostas, nem tanto.

Embora o livro tenha o intuito de testar estratégias de negócio, achei as sete perguntas extremamente úteis para definir e testar qualquer estratégia / plano de ação que tenhamos definido como líderes, independente do nível hierárquico que nos encontremos.

1. Quem é seu cliente primário? A definição do seu cliente primário é a base de tudo porque define onde você deve alocar os seus recursos. A regra é simples: você deve exceder as expectativas de seu cliente - sempre. Servir a dois Deuses só lhe trará confusão. Isso não significa que a definição que você tomar tenha que valer para a vida inteira - o seu cliente pode e deve mudar com o passar do tempo. McDonnalds, quando quis expandir e se tornar a maior empresa de fast-food do mundo, definiu que seu cliente primário eram as pessoas que queiram abrir novas franquias. Sim, estava escrito claramente em documentos da empresa que o cliente que entrava nas lojas para comer um Big Mac não era o cliente principal naquele momento. Boa parte dos recursos financeiro foram colocados nesse esforço, e o resultado foi surpreendente: foram abertas quase 1700 lojas por ano, se tornando a potência que é hoje. Alguns anos depois, em 2003, com a imagem consolidada no mundo inteiro, com o mercado global começando a dar sinais de fatiga e com um público mais exigente e cansado de lojas padronizadas de tal forma que não tinham identidade local, a empresa decidiu mudar de rumo e decidiu que o cliente primário passaria a ser o consumidor final - aquele que entra na loja e come. A alocação de recursos mudou drasticamente, criando diversos gerentes regionais com o objetivo de "regionalizar" o gosto do McDonnalds e descentralizando o poder e a tomada de decisão. Tenho certeza que você já sentiu isso nas últimas vezes que entrou em alguma restaurante da rede. Em Portugal, McDonnalds oferece sopa. Em Paris, quando se abre uma franquia agora, fora as melhorias que você é incentivado a fazer, você tem 9 opções de configuração para iniciar seu negócio.
2. Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? Não estamos falando de frases de impacto grudadas nas paredes do escritório. Estamos falando dos valores centrais da sua estratégia - que devem estar na corrente sanguínea de todos funcionários e serão de extrema importância quando escolhas difíceis forem necessárias. A Merck tomou uma decisão muito difícil quando descobriu que um dos produtos que mais vendia - um remédio contra dor chamado Voxx - continha o ingrediente ativo Cox-2, que depois do uso continuado por mais de 18 meses estava causando um número acentuado de ataques cardíacos e infartos. Embora pudesse ter ido por um caminho mais fácil - por exemplo tornando o remédio tarja-preta com o aviso claro e público de seus riscos - como muitos outros remédios por aí, analisou a cartilha de seus valores centrais e o cliente estava em primeiro lugar. Com isso, apenas 6 dias depois de saber do resultado dos exames, decidiu cancelar a produção e recolher todos os remédios do mercado - perdendo um mercado estimado em 2,5 bilhões de dólares, fora o prejuízo do que já havia sido produzido e do abalo na imagem da empresa . Já a Pfizer, que também tinha um remédio com o mesmo composto ativo - o Cox-2 - de nome Celebrex, também com base em seus valores centrais - que priorizavam o stakeholder - decidiram pela tarja-preta com aviso público dos riscos e a continuidade do produto. Levaram o processo tão bem e de forma tão responsável que o produto foi ainda bastante utilizado depois da tarja-preta, e os acionistas (os principais stakeholder nesse caso) evitaram a perda de alguns bilhões de dólares. Uma terceira opção é ter o empregado como prioridade. Empregado feliz gera cliente felizes que, se continuarem comprando, gera acionistas felizes. Não sei ao certo a posição do Google, mas me parece estar com o empregado em primeiro lugar em sua estratégia.
3. Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando? Com o baixo custo de armazenamento de dados e a crescente facilidade em se conseguir poder de processamento a um preço acessível, criar BIs (Business Inteligence) que extraiam indicadores de performance tornou-se uma tarefa praticamente trivial. Empresas começaram então a colocar metas corporativas com 30, 40 ou até mais indicadores. Líderes de todos os níveis devem sempre tomar ações baseadas em indicadores de performance. Mas como lidar com tanto indicadores? Sim, você já sabe o que estou falando: focar em muitas coisas é a mesma coisa que não focar em nada. Bons gerente se importam apenas com alguns poucos indicadores - aqueles que realmente destruirão sua estratégia. Aqui, o truque é definir uma estratégia com poucos e claros indicadores de performance, que possam ajudar na tomada de decisão em todos os níveis gerenciais. Os indicadores devem estar claramente refletidos na remuneração, de preferência remuneração direta (como bônus e promoções), pois o bom e velho ditado ainda vale: "só sente quando dói no bolso". Um excelente exemplo de indicador de performance crítico é a Amazon. Líderes, gerentes e executivos têm como foco (1) o lucro por click e (2) o lucro por página - ou seja, a atenção e o foco é tornar a experiência do cliente a mais simples possível para que ele consiga comprar o produto na hora que quiser, onde ele quiser. Longas listas de indicadores que muitas vezes nem são entendidas pelo empregado é fórmula certa para o fracasso de seua estratégia. Lembro-me muito do Modelo Toyota: um relatório que se preste deve caber em uma folha A3 e deve ser facilmente compreendido por qualquer pessoa na empresa. Para que serve um relatório se é tão complexo que poucos conseguem entender e é tão difícil de ser analisado que depois de uma semana ninguém mais se lembra como utilizá-lo? Um outro motivo de se reduzir o número de metas é a inovação. Lembra quando falei do McDonnalds e seu cliente principal? Pois bem, na época em que o cliente principal era o dono de franquia, havia inspeções periódicas com checklists de até 500 itens. O relatório de uma única visita tinha em torno de 25 páginas. O resultado foi uma padronização medíocre que não dava espaço nenhum para a criatividade.

Na próxima semana estarei comentando as outras 4 perguntas essenciais para testar sua estratégia: (4) Quais fronteiras estratégicas você definiu? (5) Como você está criando tensão criativa? (6) Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? (7) Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite?

Até lá!

Dr. Zambol
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