Máquina do Tempo

Se você pudesse voltar no tempo e mudar algo na sua vida, o que você faria?

Imagine que um DeLorean envenenado, como aquele pilotado por Marty McFly, estivesse estacionado lá fora nesse exato momento. Tanque cheio, tudo funcionando (e sem o Biff para atrapalhar). Basta você chegar lá, digitar uma data no passado, acelerar até 88 milhas por hora e bum! Lá está você no passado, pronto para alterar o seu futuro.

O que você faria?

Esses dias me perguntaram isso. Como diriam no Rio Grande do Sul: bah, que perguntinha, hein?

O contexto da pergunta era profissional, então o manterei aqui.

Primeiro pensei que talvez escolheria fazer outra graduação que não Computação. A minha escolha no passado se deu muito à minha paixão por criar coisas, montar, desmontar, montar melhor (ou com menos peças, como queiram). E com o decorrer dos anos a gente percebe que aquele glamour do furor criativo não necessariamente está no dia-a-dia da profissão. Mas bolas, trocar de graduação significaria não conhecer alguns dos meus melhores amigos, não trabalhar em alguns dos melhores (e também em alguns dos piores!) ambientes profissionais que já encontrei na vida, provavelmente não vir a conhecer a minha esposa, enfim... Perdas incalculáveis. Ok, mantenhamos a graduação como foi então.

Pensei então em fazer algumas escolhas diferentes aos longo da carreira. Como por exemplo aceitar aquela oferta de emprego no Rio de Janeiro, abandonar o barco antes naquele projeto maldito onde fui o último a sair (e a apagar a luz), denunciar aquelas situações anti-éticas que presenciei, mentir sobre experiência naquela entrevista para aquela vaga fantástica. Droga, mas ainda assim cada uma dessas mudanças me faria definitivamente perder alguma experiência interessante que tive na sequência.

A verdade é que não sei se mudaria alguma coisa. Qualquer coisa. Complicado essa coisa de viagem no tempo influenciando o futuro. Viajar só para dar uma olhada, isso seria muito legal. Relembrar os momentos bons, as experiências que marcaram. Ou até mesmo rever os momentos ruins, e valorizar o fato de poder estar ali, olhando para tudo aquilo e seguindo em frente. Mas mudar alguma coisa? Não sei não.

Um professor meu na faculdade dizia que “escolher é perder” e que “quem escolhe, deixa”. Acho que ele se referia ao fato de que toda escolha consciente implica em pelo menos algumas opções, e o fato de se optar por uma das opções também significa necessariamente abrir mão das outras. Mas por outro lado, não existe nada mais fantástico do que a capacidade de escolha do ser humano. É o que nos difere de todo o resto. No último filme da trilogia Matrix, o agente Smith já cansado de briga pergunta a Neo porque ele insiste em continuar lutando uma batalha que claramente não tem outro final possível senão a derrota. A resposta de Neo?

- “Porque eu escolhi assim”.

Portanto, se você pensou no que faria com a máquina do tempo e chegou à conclusão de que teria uma lista de coisas para modificar no passado, pense melhor. Em todas as encruzilhadas, mesmo que seja a última alternativa, ainda restará a sua escolha. Se você se arrepende de muitas situações do passado, comece a pensar melhor no tipo de escolha que você está fazendo. Ou melhor, se você sequer está se dando o trabalho de fazê-las.

Quanto à máquina do tempo, ela não existe mesmo, então...

Reggie, the Engineer
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A Inveja e O Fim da Esperança

- Não se preocupe, Sr. Pedro, Dr. Alves já vai recebê-lo.

Pedro estava nervoso - aquela seria uma entrevista incomum. Mas não conseguia se concentrar na entrevista naquela momento. Estava com pensamento fixo em sua carreira, em sua vida. Como tinha parado lá?

Pedro sempre foi um astro em seu mundo. "O mundo é dos espertos", dizia sempre. Com esse pensamento, não media esforços para alcançar o próximo nível. O preço não importava. No fundo, no fundo, era movido pelo fascínio da riqueza e do poder que muitos tinham. Aquele mundo era um sonho para ele.

Mas uma coisa a inveja incrustou em Pedro - o esforço. Aos 25 anos, já havia se tornado gerente de uma empresa multinacional, em São Paulo. Não media esforços para subir na carreira. Se tivesse que trabalhar 14 horas por dia, trabalhava. Se tivesse que passar em cima de alguém para conseguir mérito sobre uma causa que lhe rendesse a promoção, fazia sem hesitar. Na verdade, conseguir mais do que as outras pessoas tornou-se seu hobby, sua obsessão.

Não por menos que, em sua carreira, os fins justificavam os meios. Quando soube que na luta sucessória de seu diretor estava em segundo lugar, pagou 10 mil reais a dois hackers e fez com que, misteriosamente, o gerente que estava melhor colocado acessasse diversas páginas pornôs e enviasse um e-mail com um link anti-semita a seu vice-presidente. O gerente tentou se defender, dizendo que não havia sido ele, mas nada importou. "Você é o dono de suas informações, lamento". Não foi demitido, mas ficou em grande desvantagem em relação a Pedro, que conseguiu sua promoção para diretor.

De forma alguma Pedro era incompetente. Lia muito sobre tudo o que podia. E como sua vida era só trabalho, conseguia muitos resultados positivos.

Mas seu problema na sucessão para vice-presidente foi exatamente seu maior defeito. Passava em cima de tudo e de todos sem nenhum escrúpulo. Sua vida inteira fora assim. Infelizmente para ele, começou a ser desmascarado pela presidência da empresa, que lhe deixou congelado na posição por um tempo e, depois de compravar seus métodos, o demitiu, sumariamente. Sem explicações nem nada. Simplesmente foi posto na rua.

"Pedro, Pedro", escutou ao fundo, quando percebeu que Dr. Alves havia entrado.

- Desculpe, estava imerso em pensamentos.

- Sei como é ruim essa fase, Pedro. Acredite, iremos superar essa fase juntos.

Pedro havia voltado a Porto Alegre, sua terra natal. O problema é que nem ele sabia porque havia chegado naquela situação. Tinha uma vaga idéia: não havia conseguido suportar a dor da derrota pública. Tudo o que sempre deu valor na vida - sua imagem - agora estava destruída. Quando os outros soubessem que estava sem emprego, seria humilhado. Não poderia fazer o discurso de fim de ano e falar dos resultados bons que tinha alcançado. Não poderia provar que foi melhor que o diretor comercial. Na verdade, nem seria convidado para a festa...

- Não sei explicar, Dr. Alves, simplesmente fiquei encurralado, sem saída. Achei que se fizesse o que fiz, ia ser diferente, ia mostrar a minha coragem. Sei que muitas pessoas tentam, e não conseguem por medo, são fracos. Queria mostrar aos outros que, mesmo na derrota, ainda sou corajoso. Ainda tenho mais do que os outros.

- Pedro, lamento. Quero primeiramente acabar com esse tabu. Só no Rio Grande do Sul, a cada 50 minutos uma pessoa tenta o que você fez. E a cada dia, três conseguem. No ano passado, 1074 pessoas foram até o fim - só no Rio Grande do Sul. São estatísticas que ninguém mostra. É a pura realidade. Você tem que se destacar sendo uma pessoa melhor, vivendo.

Pedro olhou com ódio para Alves. Afinal, ele estava ali para lhe ajudar ou o quê? Mas realmente não tinha idéias daqueles números. Sentia-se um lixo maior ainda. Perdera todos os amigos no curso de sua vida. Agora estava só. Apenas sua mãe lhe visitava ainda. E seu último esforço em nada adiantou para melhorar sua imagem.

Pedro viveu sua vida inteira focado na inveja. Não iria conseguir entender os valores reais da vida. Eu sabia disso. Pedro sabia disso. Alves sabia disso. Os valores distorcidos faziam parte dele. Ele era aquela pessoa. Sem aqueles valores não era nada.

Quando o ódio passou, Pedro fitou o infinito. Tinha perdido a esperança nesse mundo. Na verdade, tinha perdido o maior de todos os bens que o homem possui: a esperança de ter esperança.

Se até no suicídio tinha fracassado, se nem nisso conseguia ser diferente dos outros, como ia mostrar ao vice-presidente que ainda estava por cima de tudo?

Dr. Zambol

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Leia Mais:

- Reportagem da Zero Hora sobre o suicídio: http://zerohora.clicrbs.com.br/zerohora/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&section=Geral&newsID=a1890942.xml

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Você sabe que está na Empresa errada quando...

• Você é o cara que mais sabe das coisas: Concordo que é legal ser referência em alguma coisa, mas o ambiente de trabalho deve ser pautado pela troca de conhecimento. Se você é o único sujeito ensinando alguma coisa, esse é um bom indicativo que é hora de sair.
• O ponto alto do seu dia é acompanhar a Bovespa para ganhar dinheiro fazendo Day-Trade
• Promoção e aumento na empresa só mesmo por tempo de serviço, ou pior, dão aumentos apenas para aqueles que ameaçam sair.
• No Domingo à tarde você já começa a ficar deprimido, e não é por causa do Faustão ou do resultado do seu time de futebol.
• Você almoça sozinho todos os dias: Tudo bem esse pode ser um item passível de discussão. Mas com certeza é um sintoma de que o seu ambiente de trabalho não é lá essas coisas. A verdade é que eu simplesmente detesto almoçar sozinho, tem gente que gosta, não é o meu caso.
• Esse é o sintoma inverso do anterior. Você almoça com o chefe todo dia, normalmente comendo uma pizza, xis ou qualquer outra tele-entrega naquelas maravilhosas reuniões almoço.
• Você é o cara mais bem pago da empresa: Que todo mundo gosta de ganhar bem, isso não se discute, mas ser o mais bem pago denota que você chegou a um limite e talvez seja hora de olhar para fora. Ignore esse item se for o presidente da empresa.
• Ao invés de uma pazinha plástica para mexer o açúcar do café usam uma colherinha, que é lavada em um copo com água. Convenhamos, uma empresa que economiza na pazinha do cafezinho não deve ser um bom lugar para se trabalhar. E não me venham com consciência ecológica, lavar colherinha do café já é demais.
• Numa semana você está reclamando que não recebeu a tão merecida promoção, na outra rezando para não ser demitido em função da redução de custos na empresa.
• Você encontra um rato na frente do refeitório: Essa cena dá margem para inúmeras interpretações, nenhuma delas positiva. O rato estava saindo do refeitório depois de um bom lanche. O rato está entrando no refeitório para fazer a sua refeição ou se tornar uma. Ou pior ainda, nem o rato tem coragem de encarar a comida do refeitório.
• O Departamento de RH, que deveria defender o pacote de remuneração e benefícios da companhia, é o primeiro a reclamar de tudo e liderar as notícias da "Rádio Corredor".
• O Médico do trabalho já lhe conhece pelo primeiro nome e você já perdeu a conta do número de atestados de saúde que enviou para o RH.
• Quando você assiste o reality show "O Aprendiz" fica sonhando em ter um chefe tão humilde e compreensivo quanto o Roberto Justus.

[]s

Jack DelaVega

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O Engodo

A empresa 'A' precisa que um novo sistema seja desenvolvido. Após meses de planejamento, discussões superficiais e politicagens, a empresa 'B' é contratada. A empresa 'A' não quer gastar muito dinheiro, embora o sistema a ser desenvolvido seja enorme. Também não quer perder muito tempo, afinal já gastou alguns bons meses só para escolher um fornecedor. A empresa 'B' oferece como alternativa a utilização de um modelo 'off-shore' na Índia, onde mais programadores podem ser contratados por um custo bem menor. A empresa 'A' aceita.

Alguns meses depois, é chegada a etapa de programação do sistema. A empresa 'B' pede um prazo de 4 semanas para preparar a equipe na Índia, transferir conhecimento, etc. A empresa 'A' não gosta, acha que isso deveria ter sido feito antes. E mais, 4 semanas é muito tempo para qualquer tipo de preparação. Exige que a preparação seja feita em 2 semanas, sem questionar o que exatamente envolve essa atividade. A empresa 'B' discute, mas no final, fazendo beicinho, aceita. Duas semanas.

Quase no final da segunda semana, a empresa 'B' alega que a preparação está atrasada. Por problemas de 'conectividade' (rede, satélite, o que seja), os programadores da Índia não conseguem acessar os softwares da matriz. Mais alguns dias serão necessários para resolver o problema. A empresa 'A' torce o nariz, mas não pode fazer nada.

Quase no final da terceira semana, os problemas ainda não foram solucionados. Os programadores da Índia agora têm acesso aos softwares da matriz, mas a performance das conexões é muito pobre, inviabilizando o trabalho remoto. Equipes estão tentando resolver o problema.

Ao final da quarta semana, os problemas de 'conectividade' são resolvidos. A empresa 'B' sinaliza que está apta a iniciar a etapa de programação. Depois de... 4 semanas. A empresa 'A' engole em seco e o baile prossegue.

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"No mundo, só existem os espertos porque existem os trouxas."
Anônimo


Reggie, the Engineer.
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Série "Tá, e Agora?": Virei Gerente

Esses dias tivemos nossa primeira sessão experimental de coaching da Tribo do Mouse. O processo consiste no seguinte: se você precisa de um coaching, porque você teria que se restringir a fazê-lo presencialmente? E porque apenas com uma pessoa, se você pode fazer com três pessoas que podem lhe dar uma visão muito mais ampla e uma experiência muito mais heterogênea?

Pois bem, o que estamos testando é o coaching remoto - uma idéia não tão incomum fora do país. Você pode escolher se quer um mini-coaching, para resolver um problema específico, ao qual será cobrado somente por uma ou duas sessões, ou se deseja um coaching comum, com reuniões recorrentes.

Tenho que confessar uma coisa: a sessão experimental simplesmente mexeu comigo. Seria impossível eu sozinho ter feito os comentários e as sugestões que dei. E tenho certeza que Jack e Reggie se sentem assim também. A união das experiências técnicas e gerencias somadas em empresas nacionais e internacionais dos integrantes da Tribo foi muito mais valiosa do que esperava. Era como se estivéssemos agindo como uma pessoa com 200 anos de idade com uma experiência empresarial de quase 60 anos. A união dos três membros mostrou-se infinitamente mais valiosa do que, por exemplo, uma reunião com cada membro da Tribo isoladamente.

Aliás, se estiver interessado, você pode enviar um e-mail para contato@tribodomouse.com.br. Estamos selecionando candidatos com o perfil adequado, que permita que utilizemos ao máximo nossa experiência. Nesse início, estaremos premiando os selecionados com preços especiais.

Mas o que venho falar hoje é a que isso tudo me levou. O coaching em questão foi com um gerente-sênior de uma companhia bastante conceituada, que por razões óbvias de privacidade, não posso revelar nem seu nome, nem empresa nem a razão do coaching. Mas o que importa para esse post é que a cada vez que falo com uma pessoa de uma companhia diferente, seja para coaching, reunião de negócios ou um simples cafezinho, a regra se confirma: mudam as pessoas, muda o CNPJ, muda a filosofia, mas os problemas enfrentado são exatamente os mesmos.

E isso tudo levou-me à minha primeira experiência gerencial. Gostaria de naquela hora ter um guia "Tá, e agora? Virei Gerente". Eu estava simplesmente perdido. Sempre fui um técnico e, de uma hora para outra, tinha uma equipe de 30 pessoas para cuidar em uma pequena companhia no interior do estado do Rio Grande do Sul.

Gostaria de destacar, rapidamente, algumas lições que aprendi a duras penas ao longo desses ano e que tenho certeza que o Dr. Zambol daquela época adoraria ouvir para não cair nos problemas e armadilhas que caiu.

• No início, comece com 90% ouvidos e 10% boca. Lembre-se que você é "o novo" ali. Entenda o seu novo espaço com as pessoas que estão ali há mais tempo do que você. De forma alguma saia "organizando a casa" de cara.
• Faça uma reunião individual com todos os componentes do seu time. Procure ser aberto nas reuniões individuais e entender o sentimento de cada um e o que cada um acha que pode ser melhorado. Ciúme e inveja não são tão incomuns quanto você pensa. É só se colocar no lugar de seus funcionários. O que você acharia se seu novo chefe, que tem 3 coordenadores, incluindo você, chamasse sempre apenas um para almoçar e para o cafezinho?
• Confiança não se ganha de uma hora para outra. Demora - algumas vezes muito. A paciência conta muito nesse momento. Você tem que mostrar resultados, apoio à equipe e estratégia acertada algumas vezes para conseguir a confiança de seu time. Isso não significa de forma alguma ser bonzinho. Já fiquei muito feliz quando meu chefe demitiu um colega meu que não fazia nada e, por isso mesmo, atrasava sempre o projeto.
• Celebre pequenos sucessos. Sim, pequenos. Ao menos no início, toda pequena vitória do time, principalmente relacionada a uma nova direção que você definiu, deve ser comemorada e ressaltada. Mas não banalize. Comemore o "extra-mile" da uma pessoa ou de um grupo de pessoas, não situações comuns.
• Não se livre da pessoa-problema de cara - mesmo que todos os outros falem mal dela na primeira reunião individual. Forme uma opinião própria a respeito dela antes. Em Santa Cruz, reverti um caso em que a "pessoa problema", que 90% das pessoas reclamaram, foi convidada, uns anos mais tarde, a se tornar sócio da empresa, tamanha foi a sua mudança de atitude e de performance depois de ser colocada no local certo e, claro, depois da pessoa que dissiminava o ódio ser demitida (ela era a pessoa-problema oculta).
• Crie espírito de equipe. Infelizmente não há fórmula para isso, mudando muito a maneira de se criar sinergia em um time. Mas posso dizer que (1) feedback constante, (2) instruções específicas do que precisa ser feito e de qual a missão, (3) bom exemplo e (4) transparência são as bases para isso.
• Deixe claro as regras de início, principalmente as de disciplina. O horário é flexível? O que significa isso para você? Porque discussões são benéficas mas existe um limite bem claro entre discordar com a idéia e desrespeitar a idéia do colega? Essas e outras respostas farão com que ninguém se sinta surpreso ou injustiçado na hora que quebrar uma regra e tiver que arcar com as conseqüências. Além do mais, pelo amor de Deus, não seja um gerente de 120 anos de idade. Se Joãozinho usou muito o messenger, tire a Internet só do Joãozinho, não do time inteiro. Você é gerente do time, não a tia-avó caduca deles. Ninguém quer ser tratado como criança...
• Ok, essa é velha, mas vou falar de uma forma diferente. Aprenda a delegar a tarefa que você mais gosta de fazer. Nunca delegue apenas as tarefas chatas. Se possível, compre um livro de SCRUM e entenda o que é empowerment e aplique-a dentro do seu time. É a melhor forma de delegação que já vi em minha vida - e funciona!
• Contrate pessoas que gostem daquilo que fazem. Na verdade, que amam aquilo que fazem. Isso é possível principalmente se sua companhia paga o valor de marcado ou um pouco acima dele. Aliás, se esse for seu caso, renove uns 5-10% do seu time a cada ano.
• Respeite a velocidade e a inteligência de cada um. A teoria das múltiplas inteligencias é verdadeira. Zezinho pode ser um idiota em uma área e um gênio em outra. Se eu fosse taxista, estaria falido - não sei dar a volta na quadra sem me perder. Além disso, tenha consciência que as pessoas são motivadas por natureza. Ache a motivação de cada um. Essa é bem difícil, eu sei. A cada dia me surpreendo com decisões que tomei errado em relação a isso e tenho que corrigir. Talvez um dia eu aprenda. É a vida...

Estas são só alguma dicas que me vieram à cabeça. Espero que lhe sirvam para alguma coisa.

Dr. Zambol
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Métricas para o Ano Novo

O clima na companhia já não era lá essas coisas, com os rumores de reestruturação e demissões. Portanto, quando o Diretor de Bolívar chamou uma reunião relâmpago para o fim da tarde da sexta-feira, ele já tinham uma boa idéia do que seria discutido. Na sala, além de Bolívar com o seu mau-humor tradicional, Rubens e Patrícia, os outros dois gerentes que trabalhavam para o mesmo diretor.

Sem mais delongas o Diretor iniciou o assunto:

- Pessoal, como vocês já devem saber, a empresa está passando por um momento de reestruturação. Em consequência disso, nosso departamento vai ser, em parte, terceirizado.

Ainda que soubessem da reestruturação rondando a empresa, a notícia caiu como uma bomba para os três, pois não imaginavam que ela chegaria ao seu quintal. Ouviram impassíveis o resto da explicação.

- Em função disso, preciso que cada um de vocês indique cinco funcionários para demissão. Precisamos reduzir em quinze o nosso departamento até o fim do mês. Vocês têm trinta minutos para pensar e eu volto aqui depois para receber a lista.

Bolívar, conhecido por sua frieza no trato com as pessoas, agora parecia particularmente afetado. Os outros até pensaram em esboçar reação, mas pelo que já conheciam do Diretor a decisão estava tomada.Trabalharam silenciosos até que o Diretor voltou trinta minutos depois.

- Pois bem, chegaram a uma conclusão com relação aos nomes?

Rubens foi o primeiro a falar:

- Aqui estão os meus cinco. Tentei pegar pessoas de projetos diferentes para minimizar o impacto no que estamos executando atualmente.

Patricia falou em seguida:

- Esses são os meus. Tenho algumas pessoas com baixo desempenho. Me dá dó no coração de demiti-los, mas temos que fazer o que é melhor para a empresa.

Finalmente falou Bolívar.

- Aqui estão os meus.

O Diretor olhou a lista de Bolívar e comentou imediatamente:

- Mas aqui só constam quatro nomes.

- Exatamente, não tenho condições de abrir mão de mais ninguém.

Os outros olharam Bolívar, primeiro perplexos e depois com um pouco de indignação, afinal ele estava mudando as regras do jogo.

- Bolívar, vou explicar mais uma vez, preciso de quinze nomes, e cada um de você vai me fornecer cinco.

- Entendi, mas não posso ajudá-lo chefe, mais do que isso é simplesmente inviável. Cortei tudo que podia com esses quatro nomes.

Os outros dois gerentes, que conheciam o time de Bolívar, começaram a fazer sugestões:

- Que tal o Luciano que não está na lista, ou o Roger? Fiquei sabendo que ambos não estão muito bem.

Bolívar estava nitidamente contrariado.

- Já expliquei que é impraticável adicionar mais um nome do meu time. Mas tudo bem, se for para fechar o departamento de vez que tal a gente colocar os dois então? Desse jeito ajudamos ainda mais a empresa. Está aqui chefe, agora você tem seis nomes do meu time.

- Bolívar, você está sendo infantil, eu preciso de cinco.

- Chefe, estou dizendo que não posso demitir cinco pessoas sem comprometer profundamente o trabalho, mas se for para listar mais do que quatro, posso te fornecer seis então, ou oito. Vamos demitir logo as dezesseis pessoas que trabalham para mim.

Perplexo, o Diretor fitou Bolívar por alguns segundos. Não esperava resistência, e mais do que isso, não esperava tamanha paixão pela companhia e por seus funcionários, pelo menos não vindo de alguém como Bolívar.

- Ok Bolívar, entendo e respeito a sua luta pelo time. Vou dizer ao presidente que forneceremos apenas catorze nomes. Ele provavelmente conseguirá mais um de outra área.

Terminada a reunião os colegas vieram falar com ele:

- O deu em você? Discutir com o diretor por causa de apenas um nome? Logo você Bolívar que pouco se importa com o time.

Mas Bolívar deu as costas aos colegas e nada respondeu.

Na empresa, Bolívar já era conhecido por suas estranhas manias, porém, há duas semanas descobriu que havia algo mais por trás de suas neuroses. Havia sido diagnosticado com TOC, Transtorno Obsessivo Compulsivo. Ainda que estivesse numa fase inicial, tratava-se de uma enfermidade grave. Por conta disso suas pequenas manias haviam se tornado verdadeiras obsessões. Dentre elas, a que mais incomodava era o fato de que ele não conseguia, em hipótese alguma, conviver com números ímpares.

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Mais do Bolívar, aquele gerente que todos conhecemos:

- Mais uma Tranquila Manhã de Segunda-feira

- Analisando o Entrevistador

- Simplesmente Exausto

[]s

Jack DelaVega

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A Maldita Teoria dos Jogos

Sempre fui muito realista: se você está mal há algum tempo - a culpa é sua. Só sua. Você tem o poder e a inteligência de sair de uma situação que lhe deixe mal - nem que a solução seja pedir demissão, ficar sem fazer nada por 5 meses, apertar o cinto nas contas e voltar a trabalhar depois, com mais calma. Ou quem sabe só ajeitar o próprio dilema que está vivendo, resolver e seguir em frente.

Esses tempos, quando estava mal, embora já tivesse esse pensamento bem claro em minha cabeça, me sentia encurralado. Ainda não havia conseguido achar uma solução.

Mas o que fazer? Sou um nerd. Não podia ir a um psicólogo. Já havia ido quando me separei e é difícil acreditar no que eles falam. Mesmo possuindo uma psicóloga na qual confiava, não achava que estivesse diante de uma situação que ela resolveria mais rápido que eu.

Pois bem, aproveitei que o Mundo é dos Nerds, e fui entender a situação à qual estava inserido. Não só eu, você também. Hoje mesmo, provavelmente você esteja inserido na mesma situação - talvez só troque o CNPJ.

No livro Decision Making Using Game Theory, achei algum consolo. Sempre quis entender a teoria dos jogos a ponto de usá-la no meu dia-a-dia. E que hora certa para aprendê-la!

Para quem não conhece, vai uma rápida introdução: imagine que você e seu contador são presos por contrabando. As provas contra vocês são circunstanciais - fato que leva a polícia a usar uma artimanha. Cada um é colocado em uma sala separada, onde são interrogados. Se os dois confessarem o crime, pegam dois anos cada um. Se um confessar e o outro não, o que confessou só paga 10 cestas básicas e sai livre. O que não confessou fica preso por quatro anos. Se nenhum confessar, os dois ficam presos um ano - apenas pelo delito que é possível provar.

A teoria dos jogos analisa as reações de cada pessoa levando em conta que cada pessoa agirá no melhor interesse para si próprio usando as informações que ele possui a sua disposição. Existem dois tipos de jogos: o cooperativo, em que algum interesse comum existe, e o competitivo, também chamado de "zero-sum game", onde o perdedor não leva nada. Infelizmente, os dois jogos ocorrem diariamente em sua empresa.

O livro reforça isso, dizendo que você deve entender quais informações a pessoa possui e pensar na decisão que mais irá beneficar essa pessoa. Tem uma grande chance da pessoa tomar essa decisão: jogue o jogo de acordo com isso. Além disso, não pense que isso só ocorre com pessoas egoístas: de forma alguma. Isso é o espelho da reação humana - não seja ingênuo.

Infelizmente, vi muitos, mas muitos casos de pessoas agindo e tomando decisões baseadas unicamente em seu benefício próprio. E fui ingênuo em pensar que, em certas ocasiões, seria diferente. Assim, fui por um caminho que simplesmente não se concretizou, gerando mais stress.

Imagine você em uma cliclovia estreita. Tão estreita que não passam duas bicicletas lado-a-lado. Você está correndo na direção oposta de um outro ciclista. Os dois conseguem se ver. O que ocorrerá quando chegar a hora de um passar pelo outro? Bater não é interesse de nenhum, pois os dois têm um objetivo comum: continuar correndo.

Resposta correta não existe, pois depende muito do cenário. Mas, eu certamente pensaria nos seguintes pontos antes de tomar minha decisão:

• Será que a pessoa é suficientemente educada ou medrosa para me dar a passagem se eu fingir não vê-la?
• Quais as informações que ela possui sobre o jogo? Não existe alguma forma de fazê-la parar e me dar passagem e ainda assim ser bom para ela (com as informações que ela possui em mente).
• Consigo algum histórico de ações dessa pessoa para saber qual tipo de decisão ela geralmente toma?
• Posso eu mesmo parar, dar passagem e me beneficiar com isso?

Pode parecer ridículo, mas considerar que as pessoas são "egoístas" a ponto de tomar decisões que beneficiarão apenas a elas em um primeiro momento e saber qual nível de informação determinada pessoa possuía em determinado momento explicou 99% das ações que estava vivendo naqueles meses. Se tivesse essa informação antes, teria mudado muitas de minhas decisões...

E você? Confessaria seu crime, esperando que o seu contador não o faça, tendo uma chance de sair livre? Ou esconderia os fatos e arcaria com a chance de ficar quatro anos preso?

Tenha isso mente. Entenda o jogo antes que seja tarde demais...

Dr. Zambol
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Só tem animal nessa empresa!! - Reedição

Faz algum tempo escrevi um post sobre promoção pessoal, e como isso é visto muitas vezes com conotação negativa dentro das organizações, normalmente por culpa dos "pavões". O posto acabou no nosso livro. Devido aos comentários dos leitores, resolvi preparar um post sobre os diversos animais que encontramos dentro das empresas. Caso vocês percebam algum animal faltando nessa lista, não hesitem em adicioná-los nos comentários.

• Tatu - Ok, esse e fácil. Conheço muitos na área de TI. O tatu curte ficar na toca. Passa sem ser percebido a maior parte do tempo, mesmo que faça um bom trabalho. É introspectivo, não gosta de falar muito e por isso normalmente acaba sendo passado para trás por outros bixos mais espertos. Raramente chega a chefe de algo.

• Macaco - O macaco é um sujeito esperto pra caramba, mas faz tanta palhaçada que normalmente acaba trocando os pés pelas mãos. Ele quer se enturmar, quer fazer amigos, na verdade quer ser chefe. Mas normalmente acaba sendo o próprio culpado por não conseguir chegar lá. Os macacos têm idéias fora do comum, são flexíveis e normalmente agregam bastante ao projeto. Mas não reúna muitos macacos em uma equipe só, eles tendem a se amotinar e fazer um barulho enorme.

• Rato - Eca, rato é nojento. O rato é conhecido por se alimentar do lixo alheio. Ou seja, é aquele tipo de pessoa que guarda de maneira calculista tudo o que falam para ele, sempre de olho em defeitos dos colegas que possam ser usados em seu benefício no futuro. Ele gosta principalmente de sacanear tatus. Muito cuidado se você perceber um rato chefe de departamento. São a pior espécie.

• Pavão - O pavão tem penas bonitas, mas um pé ridículo de feio. Os pavões são assim, passam muito pouco tempo dentro da empresa efetivamente trabalhando, gerando valor. O que realmente lhes interessa é garantir uma boa imagem. Para isso eles têm um look legal, falam bem, "trovam" um bocado, mas sempre que apertados para realmente mostrar conteúdo acabam por arranjar um outro compromisso e sumir.

• Toupeira - Que bixo burro. Ninguém sabe como ela consegue sobreviver fazendo tanta besteira, mas ela continua lá, todo bom ecossistema tem uma toupeira ou assemelhado. Muitas toupeiras, quando estão velhinhas, acabam sendo promovidas, talvez pela idade, talvez por inércia. Meus pêsames se você tem um chefe toupeira. A parte mais engraçada é quando falamos algo pra esse bixo e ele fica lá com aqueles olhos esbugalhados tentando entender o que realmente quizemos dizer.

• Gavião - O gavião é um bixo perigosíssimo. Ele fica voando lá no alto, distante, mas desce até o nível dos tatus, ratos e toupeiras para destroçar uma vítima em segundos. Um gavião economiza energia, não desce da colina por qualquer coisa. Mas quando desce sempre vira documentário do National Geographic. Muitos chefes seniors tornam-se gaviões (ou seria o contrário?), então cuidado com eles.

• Cavalo - Coitados dos cavalos. Olhando assim só para o animal, se percebe uma criatura forte, cheia de potencialidades, com uma beleza raramente discutível. Mas quando ele entra no contexto do trabalho, é só chicotada e carregamento de carga. Conheci muitos amigos cavalos que certamente tinham potencial para tornarem-se um Corcel Negro. Poderiam guiar outros animais a um lugar melhor. Mas no trabalho muitas vezes têm medo de animais menores e acabam correndo na mesma direção que os demais. Pior: por causa da frustração, chegam em casa e dão patada em quem aparecer pela frente.

E aí, já escolheu o seu?

Reggie, the Engineer.
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O Dia Que Roberto Chutou o Balde

Roberto era o gerente de BI (Business Inteligence) e estava em apuros. Sérios apuros. A implantação do sistema ainda estava longe, mesmo estando atrasada 2 meses.

Agora estava indo enfrentar a diretoria. Mas estava decidido: iria falar a verdade, nem que aquele fosse seu último dia de trabalho.

Ele entrou na sala e sentou-se no local vago para apresentações, onde um cabo ligado a um projetor aguardava ansiosamente por um notebook. Sentou-se calmamente e nem tirou o computador de sua mala. A diretoria lhe fitava em silêncio.

Antes que começasse a ser massacrado, iniciou o discurso que havia ensaiado no dia anterior.

"
Boa tarde senhores. Gostaria de, antes de apresentar qualquer status sobre o projeto atual, apresentar o panorama ao qual estamos inseridos.

A Mesh Corp é uma empresa formada por 5 aquisições, cada qual comandada por um vice-presidente, todos presentes nessa sala. Todas as 5 unidades empresariais compartilham um portifólio único de clientes e concorrem em alguns serviços, entre eles a produção de alguns sub-produtos essencias para a produção de remédios.

Cada um dos vice-presidentes nega-se a discutir processos integrados, estruturas de suporte únicas ou o alinhamento das estruturas de pagamento, mas reclamam em alto e bom tom a todos os seus funcionários o quão ineficiente a área de TI é em não conseguir implantar um BI em tempo hábil.

Senhores, não estamos enfrentando processo ineficiente, arquitetura velha ou recursos despreparados. Isso são apenas sintomas que as 5 unidades de negócios não se conversam, concorrem entre si e não possuem uma governança capaz de dar as bases para qualquer sistema desse tipo. Mesmo após diversas discussões entre a minha equipe e o presidente da companhia, a principal decisão tomada foi realizar uma re-organização top-down com o objetivo de modernizar a empresa e de forçar a participação de todos os empregados no processo de governança.

Pois aqui vão, finalmente agora perante a presidência e todos VPs, as maiores dificuldades que já enfrentei nessa companhia durante esse projeto:

• Depois de insistentemente pedir por processos de melhoria em governança e ouvir repetidamente a frase "foco em governança implica em aumento de burocracia", acabei desistindo do assunto. Mas saibam que as decisões em uma governança colaborativa incluem as pessoas que possuem o poder e a capacidade de decidir. Em organições tradicionais, como a Mesh Corp, o processo de decisão envolve mais ou menos pessoas do que o necessário, muitas camadas e o tempo gasto para se chegar a uma conclusão é muito grande. Portanto, por favor, não se enganem mais dizendo bobagens desse tipo.
• Gostaria que parassem de falar e de se enganar com re-organizações top-down. Cada re-organização possui um período de vários meses de adaptação e o novo organograma é visto com desdém e repúdio pela massa. Meus caros, organizações são organismos vivos. Portanto, não esperem que a re-organização se reflita nas camadas de baixo sem a troca da cultura - e a cultura cresce e muda independente da vontade dos executivos. Se quisermos um dia ter um sistema de BI, precisamos ter uma mudança de mentalidade, iniciando principalmente por cada um de vocês.
• A Toyota passou pela segunda vez a GM e hoje é a maior montadora do mundo. Mesmo assim, sempre que alguém fala em Lean na Mesh Corp, vende como a solução de todos os problemas mas fala de forma tão teórica que não consegue nem entender as ações necessárias. Meus caros, a base do sistema Lean é a Melhoria Contínua e o Respeito pelas Pessoas. Se as pessoas não se sentirem seguras para trabalhar, não produzirão nada. E pensar em reduzir o estoque da empresa com um estoque de idéias velhas e mal-formadas dos executivos é uma ironia sem tamanho.
• Cada setor pensa em si próprio, nunca na empresa como um todo. Quando algum problema surge, a solução sempre é baseada em como o gerente irá beneficiar a si mesmo e ao seu setor. Por isso mesmo, erros são escondidos e não existe uma boa vontade em ajudar o setor vizinho - quem dirá a unidade de negócio vizinha. Isso, meus caros, é cultura top-down. Não é possível nem dados integrados nesse cenário. Quem dirá um sistema com todas as informações da empresa resumidas em um único local...

Se ainda quiserem que eu apresente o status do projeto atual e o plano de ação para que seja possível a conclusão do projeto, estou disposto a fazê-lo com uma condição: aceitem de uma vez por todas os pontos acima e apresentem um plano de ação capaz de mudar o cenário atual.
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Realmente, foi o último dia de trabalho de Roberto.

Dr. Zambol
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