Tirando o Melhor de Cada Um

Você certamente conhece o tipo: ele se acha a pessoa mais inteligente do campinho, tem sempre a razão e é a única pessoa capaz de resolver situações complexas. Digo que você certamente conhece porque já deve ter trabalhado com ele ou para ele. Líderes com esse perfil drenam toda a inteligência do seu time. Como precisam ser os melhores, inibem discussões abertas, não desenvolvem talentos e, acima de tudo, não deixam ninguém brilhar.

Líderes multiplicadores, por outro lado, muitas vezes mais capazes que os líderes espertalhões acima, tendem a usar a inteligência coletiva do seu time, focando em fazer perguntas difíceis e tirando o melhor das pessoas. Abaixo desses líderes, as pessoas não apenas se sentem mais espertas - elas ficam mais espertas.

Parece que a escolha é simples: quero ser um líder multiplicador e pronto! Infelizmente, o caminho para se chegar lá é árduo e às vezes, assim como faz Lutz Ziob, gerente geral do Microsoft Learning, exige aceitar que o time tome ações que você não concorda completamente ou não julga ser as melhores. O espírito é exatamente multiplicar inteligência e não ter toda razão para si mesmo. Isso tem conseqüências: se o time falha, isso tem que ser aceito, tem que ser tolerado. A exigência é que o time saiba porque falhou, o que aprendeu com o erro e como garantir que a próxima vez será muito melhor do que essa.

Você consegue aceitar isso como líder? Consegue, mesmo vendo que seu time não está indo no caminho ideal no seu ponto-de-vista (é claro que o caminho não pode ser completamente errado), deixá-los seguir adiante em prol do desenvolvimento deles?

Vamos então analisar quais as cinco áreas que os líderes multiplicadores gerenciam de forma diferente:

• Gerenciamento de Talentos. A coisa mais importante para um líder multiplicador não é a contratação de pessoas, mas a tranformação do seu time atual em um time que consiga agir independentemente e fomente a discussão aberta. O foco não é achar pessoas com os skills corretos, mas encaixar os skills corretos com as oportunidades corretas. Só quando isso não é possível uma contratação externa deve ser buscada.
• Fomentar um Ambiente Produtivo. Frase curta, mas com um signifcado que poderia ser transformado em livro. Na verdade, em uma coleção de livros. Entre outras coisas, fomentar um ambiente produtivo significa feedback constante, empowerment, aceitar falhas do time, valorizar a diversidade, promover talentos alinhados com a visão da empresa, agir rapidamente com gerentes e líderes prima-donas e donos da verdade (mesmo que isso signifique suas demissões) e criar formas inteligentes de colaboração
• Definir a Direção. Aqui, a chave é fazer perguntas inteligentes que desafiem o time a pensar de forma diferente. Com tempo, o desconforto do time passa e, com pequenas vitórias, o time começa a seguir a direção com mais paixão, sempre trazendo alternativas para a estratégia proposta, mesmo que pareça impossível em um primeiro momento. O crescimento do time é inevitável em uma situação dessas. Um ponto importantíssimo aqui é entender que definir a direção é completamente diferente de definir a solução. Um líder multiplicador não aceita "é impossível" como resposta. Ele quer que sejam apresentadas opções - talvez não para a direção exatamente proposta, mas que se aproxime mais dela. Ele desafia para o time dar respostas inteligentes: "precisam de mais time então? É isso que estão me falando? Então porque não posso mover todos do projeto X para esse e ainda contratar mais 5 pessoas?". Com o tempo, o time fará todas as perguntas possíveis para si mesmo e virá com soluções brilhantes, que todos alguns meses antes iriam achar impossível.
• Tomando Decisões / Empowerment. Quando você executa um projeto que foi definido por outrém, sua motivação e comprometimento estão em mum certo nível. Se você criou a solução, entende os riscos envolvidos e acredita piamente nela, seu comprometimento e motivação serão completamente diferentes. É essa a chave da tomada de decisões de líderes multiplicadores. Eles envolvem o time desde o início, tanto no problema como na solução. As pessoas sabem que estão fazendo isso porque a empresa necessita solucionar um problema maior. A fórmula dá tão certo que, mesmo em situações de layoff, o envolvimento do time no problema causa um entendimento e uma aceitação muito maior, tanto dos que ficam quanto dos que vão.
• Execução. A ajuda de um líder multiplicador tem que ser progressiva e pontual. Se você der o peixe e não ensinar a pescar devido aos prazos apertados do projeto, você acabará descobrindo, dez anos mais tarde, que todos os projetos tiveram prazos apertados e por isso você continuou dando o peixe e o time não se desenvolveu. É óbvio que um time que necessita ainda direção, faz os prazos ficarem ainda mais apertados - é um efeito cascata. Vejamos um exemplo. Alguns líderes de venda estão discutindo como farão a apresentação do portfolio de produtos para uma grande empresa no dia seguinte. A pessoa coordenando o exercício está à frente de um quadro praticamente vazio com a caneta na mão, mas sem escrever nada. Estão sem idéias como sair da estaca zero. O gerente multiplicador então toma a liderança e começa a esboçar algumas coisas que acha que são essenciais que a apresentação possua. Continua então fazendo perguntas inteligentes que faça brotar do time alguns outros itens essenciais para se colocar na apresentação. Quando sente que a pessoa à frente do exercício já está mais confortável para seguir o exercício, passa a caneta para ela continuar com a construção iterativa da apresentação. Veja bem, aqui, o líder multiplicador tem que saber dar de volta a caneta para quem está à frente do exercício. Essa é a chave.

Pense nessas cinco áreas. Elas podem parecer simples de serem gerenciadas dessa forma, mas o dia-a-dia, prazos apertados e pressões da diretoria farão a execução correta delas uma tarefa hercúlea que exigirá paciência, abertura e muito, muito conhecimento da empresa, da estratégia corporativa e, é claro, do seu time.

Vida longa aos líderes multiplicadores

Dr. Zambol
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As Regras da Garagem

Talvez, um dos símbolos mais fortes associados ao modelo de star-ups criado no Vale do Silício seja a garagem. Ainda que empresas como a Apple, Microsoft ou mesmo o Google tenham a sua história associada a ele, nenhuma empresa tem a garagem tão incrustada no seu DNA quanto a HP. Criada literalmente em um fundo de quintal com um capital de $568 dólares pelos dois simpáticos velhinhos da foto ao lado, a HP se tornou uma das maiores empresas de computação dos dias de hoje. Tamanho o simbolismo, essa garagem foi tombada como patrimônio histórico da Califórnia e hoje contém uma placa de bronze que indica que ali nasceu o Vale do Silício.

Mas isso é conhecimento popular. O que nem todo mundo conhece são as "Regras da Garagem". Compiladas por Carly Fiorina, então CEO da HP em 1999, elas resumem a filosofia criada por Hewlett e Parckard para gerir o seu empreendimento. O mais interessante é que esse conjunto de valores e práticas continua extremamente relevante nos dias de hoje, servindo como inspiração para empreendedores ao redor do mundo. São essas as onze regras da garagem:

- Acredite que você pode mudar o mundo

- Trabalhe rápido, mantenha as ferramentas a mão, trabalhe a qualquer hora, em qualquer lugar.

- Saiba quando trabalhar sozinho e quando trabalhar em grupo.

- Compartilhe ferramentas e idéias. Confie nos colegas.

- Sem política. Sem burocracia (coisas ridículas em uma garagem).

- É o cliente quem define se um trabalho foi bem feito.

- Ideias radicais não são más idéias.

- Invente diferentes maneiras de trabalhar.

- Faça uma contribuição todo o dia. O que não adiciona valor(não tem qualidade), não sai da Garagem.

- Acredite que juntos podemos fazer qualquer coisa.

- Invente.

Particularmente, não sou fã de Fiorina, que teve um período atribulado a frente da HP, mas não posso deixar de concordar com as palavras dela a respeito da lista:

"Eu acredito que se você carregar essas regras consigo na sua jornada, se você criar um ambiente onde os corações e mentes estão completamente engajados, onde a estratégia é enobrecedora, onde grandes aspirações são alimentadas pelo desejo das pessoas de fazer algo que importa, então você conseguirá tocar aqueles que encontrar no caminho."

Carly Fiorina, HP CEO, 2000

[]s

Jack DelaVega

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Mantendo e Desenvolvendo seus Talentos

Na última edição da Harvard Business Review (aliás, uma dica para os leitores da Tribo é assinar essa revista simplesmente sensacional) há um estudo sobre como manter os talentos na sua organização.

A conclusão é clara: não é fácil manter os talentos em sua organização, pois ele demandam atenção constante para mantê-los motivados e dando o máximo de si. Uma pesquisa feita em outubro de 2009, em plena recessão, apontou que 1 a cada 3 pessoas identificadas como talento-chave em sua empresa estava desconectado com o seu trabalho. Como se isso não bastasse, 12% estavam continuamente procurando emprego.

Manter os talentos, fazê-los render o máximo e desenvolvê-los ainda mais é uma das principais funções de um líder - se não a principal. Afinal, são essas pessoas que fazem a diferença, que decidirão naqueles projetos mais difíceis, que transformarão um grande projeto em sucesso.

Então, como fazer isso? O estudo da revista, que teve como base o comportamento de 20 mil empregados em mais de 100 empresas ao redor do mundo, não diz exatamente como - mas diz como não fazer - apresenta alguns erros que impedem que isso ocorra. Os 5 principais erros que listarei abaixo, na minha opinião, são os mais importantes a serem observados de forma que se aprenda com eles como fazer diferente.

1. Erro 1: Assumir que Pessoas com Alto Potencial estão Engajadas. Não se iluda. Um em cada 4 está pensando em sair da empresa dentro de um ano. Um em cada três admite não estar dando tudo de si. Um em cada cinco acredita que seu plano de carreira é diferente do que a organização tem planejado para ele. Por que esse descolamento? Pessoas talentosas o são por uma razão. Geralmente querem crescer, gostam de aprender e confiam em seus trabalho e em seu potencial. Se a empresa não mostrar a essas pessoas como podem crescer e lhe der chances reais, a auto-confiança fará seus talentos-chave procurar alternativas em outras empresas que possam proporcionar o que realmente estão procurando. A chave para sair de erro é trabalhar ativamente no engajamento de todos os funcionários identificados como chave. Ativamente aqui pode ser lido de diversas outras formas, como incansavelmente ou freneticamente. O esforço vai valer a pena.
2. Erro 2: Confundir Alta Performance com Potencial Futuro. Não jogue todas suas fichas cegamente em todas as pessoas com alta performance. 70% das pessoas com alta performance não possuem as habilidades necessárias para desempenharem funções maiores (que define o potencial futuro). É claro que você não deve esquecer esses 70% - eles podem se tornar grandes líderes. Mas é os 30% das pessoas com alta performance e potencial futuro que está a chave do crescimento do seu setor e até mesmo da sua empresa. Precisa expandir em outro estado? Os 30% de seus top-performers tem a solução nesse exato momento! Mas como encontrar seus funcionários de alta performance com alto potencial? Analise-os em três categorias: habilidade, engajamento e aspiração. Alta performance atual aliada a esses três fatores em posições futuras deve facilitar a identificação da nata da sua empresa.
3. Erro 3: Delegar a Gerência de seus Top Performers. É fácil entender porque a maioria das empresas faz isso: os gerente de primeira linha conhecem bem seus funcionários e tem uma boa visão de suas fraquezas e fortalezas. Mesmo assim, isso não justifica. Profissionais de alto potencial constituem o maio bem da empresa - e bens de longo prazo! É neles que toda a futura liderança se encontra. Talvez até a futura presidência da empresa. Se você deixar o desenvolvimento de suas estrelas nas mãos da unidades de negócio, eles vão ser escolhidos única e exclusivamente pela última performance e terão oportunidades de desenvolvimento limitadas aquela unidade de negócio. A responsabilidade do desenvolvimento de seus high-potencials deve ser responsabilidade direta da alta gerência, que deve incluir coaching e oportunidades em projetos maiores, como em outras unidades de negócio.
4. Erro 4: Proteger seus Top-Performers do descarrilamento. Essa é uma grande falácia. Quando você protege as estrelas da sua empresa, de forma que elas não sejam expostas a situações de falha e baixa performance, você pode estar matando um futuro líder. O verdadeiro crescimento ocorre em situações de estresse. Além disso, você não conseguirá testar e desenvolver verdadeiramente seus talentos sem expô-los a situações mais complexas.
5. Erro 5: Falha em Conectar as Estrelas da Empresa à Estratégia Corporativa. A ação de compartilhar a estratégia da empresa certamente não deve se restringir aos profissionais de alto desempenho e alto potencial. Sem isso a empresa terá várias pessoas remando para lugares diferentes e o barco talvez não vá a lugar algum ou até afunde. Mas a falha em comunicar a estratégia a esses profissionais causa um prejuízo muito maior do que nas outras pessoas. Sendo geralmente já líderes formais ou informais, seu desengajamento pode causar um efeito cascata que pode destruir uma organização inteira. O foco e a comunicação deve ser mais freqüente e algumas vezes formatada especialmente aos novos líderes da empresa e aos funcionários de alto potencial. Tendo a certeza que eles estão engajados e conectados com a estratégia, é meio caminho andado para a proliferação da estratégia corporativa.

Parece coincidência, mas não é. Os erros acima estão conectados indireta ou indiretamente com engajamento - seja da gerência, seja do próprio profissional de alta performance/potencial, seja da empresa em gerenciar seus recursos. E uma vez ouvi de Howard Schultz, CEO da Starbucks, que para ele engajamento deve ser pensando da seguinte forma. Imagine que você é um gerente de uma loja da Starbucks, e que você depende totalmente da performance daquela loja, de forma que se a loja vai mal você não tem como comprar alimento nem para si nem para seus filhos. Agora imagine que você vê um cliente saindo da loja porque a fila está grande demais ou porque não está tendo o serviço que deseja. O que você faria para que isso não acontecesse mais? Se a resposta é diferente do que você faria hoje, como empregado de uma Starbucks, há um grande descolamento em engajamento, responsabilidade e liderança.

Não posso concordar mais com Howard, sendo que facilmente podemos extrapolar para o que eu faço hoje e para o que você faz hoje. Pense nessa resposta. Se ela for diferente da situação hipotética onde você depende a ponto de passar fome se a sua unidade for mal, comece a mudar seus conceitos nesse exato momento. O primeiro passo para manter talentos dentro de sua unidade e empresa é você mesmo estar engajado, motivado e alinhado com as diretrizes da empresa.

Dr. Zambol
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Herbert de Perto

Em maio de noventa e cinco os Paralamas subiam ao palco mais uma vez no Gigantinho, ginásio de shows em Porto Alegre. Junto com meus colegas de faculdade eu pulava nas arquibancadas lotadas, ainda sem saber que assistiria uma dos melhores shows da minha vida. Durante duas horas e meia, Herbert e sua trupe detonaram todas as músicas do disco ao vivo "Vamo Batê Lata". Sem parar de pular um minuto ele voltou ao palco duas vezes, atendendo aos pedidos ensandecidos da multidão. Tive a impressão de que os produtores tiveram que levá-lo embora arrastado, para evitar o risco dele ficar tocando a noite toda. Horas depois ele ainda foi visto no Opinião, tradicional bar de rock da capital gaúcha, onde deu uma canja de mais sessenta minutos.

Ficou marcado em minha memória a paixão com que aquele sujeito tocava e a força com que se entregava ao trabalho, contagiando todos ao seu redor. Somava-se a isso aquele estilo de bom-moço, confirmado pelo fato de que ele era um dos poucos roqueiros que até a minha mãe gostava. Lembro de uma das suas frases naquela noite:
- Eu sei que vocês estão aqui para nos ver tocar, para me ver tocar. Mas, tem um Herbert, um outro Herbert que é um sujeito muito maior do que eu. O Herbert de Souza, o Betinho, esse sim merece fãs. Ele é o organizador da campanha "Natal sem Fome", um dia onde nenhum brasileiro vai ficar sem ter o que comer.

Depois daquela noite, mais do que um fã dos Paralamas do Sucesso, virei mais um fã de Herbert Vianna. Então, veio o acidente. Nunca fui fanático por música, mas passei a adolescência ouvindo o BRock. Já havíamos perdido o Renato, o maior poeta da minha geração, perder Herbert seria duro. Mas dia-a-dia o estado dele foi melhorando, do coma profundo veio a consciência, a recuperação da fala e da memória. Contudo, as lesões cerebrais e na medula deixaram o seu preço, o herói não pularia no palco novamente.

Semana passada assisti ao documentário Herbert de Perto, que conta um pouco da trajetória de Herbert e dos Paralamas. Obrigatório para fãs da banda e muito interessante para quem já ouviu falar deles. É claro, qualquer tentativa de entender o que se passa na cabeça de um sujeito que sofreu um acidente como o dele, que o colocou em uma cadeira de rodas e vitimou a esposa e mãe dos seus filhos, parece fútil. Mas, fico imaginando o que faz com que ele arranje forças para sair da cama pela manhã, se, vez por outra, meus minúsculos problemas já me tiram o ânimo. 

Talvez, seja justamente essa tenacidade que defina os heróis, essa vontade inabalável de continuar em frente a despeito das adversidades. Em uma das cenas mais tocantes do filme, ele faz um show para os pacientes do hospital de Brasília, onde a meses fazia fisioterapia buscando a recuperação. Minha conclusão é simples: Pode-se tirar tudo de um homem, as pernas, a memória, talvez até seus amores, mas jamais suas paixões.

[]s

Jack DelaVega

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O Fracasso Não Me Assusta (Reedição)

O ser-humano tem uma adoração pelo sucesso. Ele é curioso a ponto de escrutinar a vida de quem teve sucesso; de escrever livros e livros sobre pessoas de sucesso, para que outras pessoas tente imitá-lo; de cortejá-lo quando passa e, de algumas vezes, vide alguns ídolos da mídia, tratá-lo com um semi-Deus.

Mas talvez seja exatamente essa adoração pelo sucesso que faz com que não enxerguemos o caminho percorrido por essas pessoas para chegar lá - na grande maioria das vezes repleto de fracassos anteriores.

Vejamos o caso de Érico Veríssimo. Nasceu em dezembro de 1905, em uma família rica e tradicional, que logo cedo amargou a ruína. Devido a isso e à separação de seus pais, larga os estudos em 1922 e começa a trabalhar no armazém do tio materno. Logo após, em 1925, torna-se bancário. Nas próprias palavras de Érico Veríssimo, fracassa sumariamente na profissão. Não conseguindo seguir a carreira, entra como sócio de uma farmácia, que acaba falindo em 1930. Outro grande fracasso.

Foram exatamente esses fracassos que o levaram a trabalhar na revista Globo, onde finalmente se encontrou na vida, pois em seguida publicaria seu primeiro romance: Clarissa.

Mas entre os fracassados de sucesso, Érico Veríssimo teve sorte. Há casos bem piores, como o de Vicent Van Gogh. Um de seus girassóis estava cotado em 35 milhões de dólares esses tempos. Se Van Gogh estivesse vivo, não acreditaria naquilo. Morreu em 1890 sem dinheiro nem mais para comprar tinta e sem nunca ter vendido um único quadro. Perto de sua morte, deu de presente ao seu médico uma tela que foi usada por muitos anos para tapar um buraco em um galinheiro. Fama? Reconhecimento? Só veio depois de 1930, quando já havia morrido há muitos anos. Mesmo assim, tinha tanta fé em si mesmo, que pintou mais de 900 telas em menos de 15 anos.

Fernando Pessoa tem um caso similar, mas o maior deles foi o de um suíço do século passado que escreveu um diário com 16 mil páginas sobre sua vida medíocre, com histórias bastante tristes, como admirar casais com filhos, mesmo nunca tendo se casado e sem ter tido nenhum filho, a despeito de 4 grandes "amigas" que o cortejavam. Era professor, mas se achava um dos piores: "irresolução, preguiça, inconstância, abatimento, pusilanimidade" era alguns dos adjetivos que usava para descrever sua performance no ensino.

Logo após a morte de Henri-Frédéric Amiel, uma daquelas 4 amigas que tanto o cortejavam compilou seu diário e o lançou como livro. Logo, logo se tornou um grande sucesso. Hoje, está traduzido para diversas línguas e já vendeu milhões e milhões de cópias como um grande clássico.

Poderia ficar citando dezenas e até mesmo centenas de casos similares de pessoas que tiveram um sucesso estrondoso mas que, até chegarem lá, faliram, fizeram coisas que não gostavam, faliram novamente, fracassaram em diversas empreitadas e, em alguns casos extremos como citei aqui o de Van Gogh, Fernando Pessoa e Henri Frédéric, morreram antes de efetivamente conhecer o sucesso que teriam.

Graças a Deus a maioria das pessoas tem sucesso ainda em vida, como o teve Érico Veríssimo citado no início do texto e também os Grandene, que para quem não sabe, se envolveram em diversas empreitadas onde faliram vergonhosamente até encontrar a mina de ouro que foi a sandália de plástico. O maior mérito foi fracassar, não desistir e, quando acertaram na idéia, administrá-la tão bem que levou a empresa a faturar os mais de 1 bilhão de reais que hoje fatura.

Não tenha medo do fracasso. Ele faz parte do sucesso - quase que um pré-requisito para que ele ocorra. Afinal, acertar na loteira é para poucos sortudos. Entretanto, fracassar, não esmorecer e se reinventar até tornar a sua história um sucesso, não depende nada de sorte - mas de esforço, perseverança, suor e, acima de tudo, fé em si mesmo e em seu talento.

Portanto leitor, não conte com a sorte. Tudo o que desejo é que depois do seu próximo fracasso, você se reinvente e tenha forças para se reerguer. Afinal, é esse o grande desafio da vida, o grande segredo de estar de bem consigo mesmo.

Dr. Zambol

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Colaboração: Meio ou Fim?

Algum tempo atrás escrevi um texto chamado 1+1+1=5, que falava do trabalho em equipe nos dias de hoje. Uma das premissas do post era de que a colaboração é uma ferramenta para o atingimento de objetivos impossíveis de serem alcançados sozinho. Ou seja, o principal motivador para que agentes colaborem, é econômico. Mas, como costumo rever minhas idéias com certa freqüência, dia desses comecei a cogitar a seguinte hipótese:

- E se, em empreendimentos de alta performance, a colaboração não for o meio, mas o fim?

Explico. Talvez, as pessoas colaborem não apenas com vistas a um objetivo maior, mas, simplesmente, porque querem colaborar, num cenário onde a recompensa pela colaboração vem da própria interação entre os indivíduos. Devaneio? Utopia? Pense nas peladas de fim de semana, será que você vai lá mais pelo resultado, a vitória no jogo, as calorias perdidas, ou pela companhia, pela parceria. Com certeza é um pouco dos dois. Mas arrisco a dizer que mesmo sem os ganhos de saúde associados você continuaria participando. 

Vamos trazer isso para dentro da empresa. Vez por outra nos deparamos com equipes que funcionam tão bem juntas que o próprio trabalho em equipe vale mais do que o resto obtido. Um conceito que está ganhando grande atenção no mundo dos negócios é o de Flow,  um estado mental em que a pessoa está 100% imersa em uma atividade, caracterizado por um sentimento de total envolvimento e sucesso no processo. Pois bem, um dos componentes do Flow é justamente a sensação de que a recompensa pela atividade vem da própria execução da mesma, a mesma percebida em equipes de alto desempenho, onde a simples troca entre os participantes é o principal motivador do trabalho.

Um ponto que comprova a minha teoria é que cada vez menos precisamos compartilhar o mesmo espaço físico com nossos colegas. A infraestrutura para um home office custa hoje menos para a empresa do que um espaço comum. Por que então não vemos um movimento mais agressivo nesse sentido, que resultaria em redução de custos e o fim do escritório como conhecemos? A resposta pode ser porque temos necessidade de interagir fisicamente com as pessoas e o trabalho é uma das melhores formas para isso. 

Assumindo que eu esteja correto, a fórmula para um empreendimento de sucesso seria recrutar pessoas que compartilhem as mesmas paixões e valores e deixá-las interagir. Lucro e inovação seriam apenas subprodutos da diversão dessa turma. Peraí, será que não é exatamente isso que já acontece dentro das companhias que estão reinventando o nosso mundo?

[]s

Jack DelaVega

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O Talento Incomoda

Ok, eu gosto de futebol, mas não me vêm muitas lembranças do Dunga como jogador quando penso nele. Me lembro dele batendo de frente com o Alemão (?) na Copa de 1990, sendo humilhado pelo passe do Maradona. Me lembro dele tomando chapéu e elástico do Ronaldinho Gaúcho em uma final do Gauchão. Me lembro dele levantando a taça em 1994 e xingando Deus e todo o mundo. Ah, e me lembro que ele tentava uns lançamentos "trivela" que ás vezes funcionavam. Mas apesar das poucas lembranças, respeitava ele como jogador.

Como treinador no entanto...

A vida imita a arte, diz o ditado. E o futebol imita a vida.

Hoje, esse mesmo Dunga divulgou uma lista de jogadores de futebol convocados para a seleção Brasileira que disputará a Copa de 2010 na África do Sul. Mas não entendo essa lista. Ou não entendo mais de futebol. Ou de arte. Ou não entendo mais de vida. Ah, ou melhor, entendo sim...

Dunga é aquele tipo de treinador, aquele tipo de comandante, aquele tipo de líder.

Ele manda, os outros obedecem. Ninguém pode brilhar muito mais do que ele. Ele tem uma tarefa a cumprir. Um mandado "celestial" a encerrar. O talento incomoda.

O ponto é que na lista de Dunga não consta o melhor goleiro em atividade no país. Não constam os melhores atacantes da atualidade nascidos em solo tupiniquim. Ali não está o maior jogador da história do futebol Brasileiro ainda em atividade. Talento. Não. Ali há um enorme número de medianos. Comandados. Lutadores. Batalhadores. Brigadores. Como Dunga. Talento? Não, incomoda.

O talentoso critica. O talentoso pergunta "por quê assim?". O talentoso tem luz própria, chama a atenção, arrasta, lidera naturalmente. O comandante não pode perder o controle sobre o "time". Uma "estrela" estraga o espírito de equipe, uma "estrela" não puxa o saco do comandante.

Dizem que existem líderes que adoram o talento. Adoram cercar-se de pessoas talentosas, para terem o seu trabalho facilitado. É... pode ser, até existem mesmo. São raros no futebol, no entanto. Inexiste na seleção Brasileira. Bom é a "convicção", o "trabalho", a "coerência". Talento? Não, estraga. Isso é coisa do passado. Não existe mais.

A vida imita a arte, e o futebol imita a vida. Ou não?

Salve o talento e a alegria de viver e de ser talentoso. Ainda que não valha de nada.

Reggie, the Engineer (João Reginatto)
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Motivação e Enganação

Motivar é uma arte. Quando tudo está certo, motivar é a coisa mais simples do mundo - qualquer um faz. Diante de situações extremas, os motivadores natos são a chave para a manutenção do foco e do estado de espírito. Os enganadores, aqueles que tentam motivar com fórmulas prontas e frases feitas, destroçam o time pois geram mais confusão e ódio.

Espero que três exemplo sejam suficientes para distinguir essas duas raças tão diferentes mas tão semelhantes fisicamente.

João trabalhou quatro finais-de-semana seguidos, 12 horas por dia. Foi domingo a domingo sem parar.

O enganador, em uma reunião de time, diz que João é um exemplo porque se matou trabalhando e entrega mil reais em dinheiro. "Esse é o bônus do João pelo trabalho magnífico que fez. E ele sabe que o próximo projeto grande vai pra ele agora! (apalusos) Quem quiser esse bônus, fala com o João que ele explica como ganhar. Temos trabalho sobrando por aqui e poucas mãos prontas para assumi-lo".

O motivador envia uma carta para a esposa de João. "Maria, sabemos que exigimos bastante do João. Ele trabalhou incansavelmente no último mês e fez toda diferença - ele foi a chave para esse grande projeto. Mas grandes pessoas como João sempre têm um suporte magnífico por trás. E venho por meio dessa carta, em nome da empresa Motivation expressar nossa gratidão pela sua paciência e compreensão. O mundo seria melhor com mais Marias e Joãos. Espero que se divirtam e viagem para um lugar bacana na semana de folga que João escolher tirar".

Marcos teve uma excelente idéia de como reduzir o número de falhas na produção dos pneus aro 17, que tinham uma enorme taxa de rejeição no controle de qualidade. Ele faz o primeiro esboço do processo prático para reduzir essas falhas e apresenta ao Manuel, o chefe de operações.

O enganador, depois de ler atentamente o documento de Marcos, sorri e exclama:
- Bárbaro. Simplesmente bárbaro. Gostaria que você me entregasse a segunda fase, com o passo-a-passo para a implementação desse processo na próxima segunda-feira. Quero apresentar ao nosso diretor no início da semana que vem! Se conseguirmos fazer isso, tu tem minha palavra que vou lutar pela tua promoção com unhas e dentes!

O motivador, depois de ler atentamente o documento, se vira para Marcos e exclama:
- Excelente Marcos. Você não só teve uma idéia sensacional mas também esboçou os primeiros passos para a solução do problema. Vi que faltam alguns detalhes. Qual você acha que é o próximo passo?

- Preciso de alguns dados de produção, já estou conseguindo eles para verificar se tudo está correto e otimizar o processo. Depois é a fase de otimização em si, onde queria redesenhar com base nos dados e aí sim posso criar o passo-a-passo da implementação.

- Legal. Que fique claro, sua idéia é tão boa que precisamos colocá-la em prática o mais rápido possível. Quantas pessoas você precisa para acelerar esse processo?
- Olha, se me conseguir fulano do setor X, beltrano do setor Y e cicrano do setor Z, consigo isso para o meio da semana que vem.
- Sensacional. Gostaria que você mesmo apresentasse para a diretoria. Se você não se opuser, é claro. Isso vai lhe dar uma visibilidade muito grande, talvez seja o que precisa para dar um salto na sua carreira. E não se preocupe, lhe ajudo a preparar o material final e a ensaiar a apresentação. Sei que tens algumas restrições para falar em público.

Durante uma demissão em massa, o time de manutenção encontra-se completamente desmotivado. Não é por menos, a área era composta por 16 pessoas - 12 funcionários e 4 terceiros. Os 4 terceiros foram dispensados e 4 funcionários foram demitidos. Sobraram só 8 para cuidar de toda a fábrica. O trabalho é muito e o clima de revolta e de tensão é muito grande.

O enganador espera o melhor momento para organizar um almoço com o time de manutenção. No almoço, deixa bem claro que foi completamente contra as demissões, que achou aquilo tudo exagerado e que vai trabalhar pessoalmente para reintegrar cada um dos funcionários que perderam seu emprego.

- Não vamos se entregar pros homi, grita. Sei que não é uma hora fácil, mas fiquem felizes por estarem empregados ainda.

O motivador reúne o time de manutenção em uma sala no mesmo dia da demissão em massa e começa a falar:

- Sei que é difícil de aceitar, mas essa era a única opção para que essa empresa não quebrasse. Empresas funcionam que nem vocês em casa. Se vocês começam a gastar mais do que ganham, dentro de pouco tempo as reservas de vocês se esgotam e vocês ficam sem dinheiro para nada. A solução é cortar os gastos para equilibrar a balança, talvez cortando a NET, o telefone e qualquer supérfluo.

- Nossa empresa, depois da crise, teve os ganhos muito reduzidos devido a queda na exportação. Para que não tivesse que chegar a uma situação extrema de fechar a fábrica inteira, que faria com que todo mundo perdesse o emprego, fez um grande corte para equilibar as finanças. É uma decisão difícil - e foi muito difícil dispensar seus colegas, mas fiz acreditando que foi a melhor opção.

- Soube disso faz uma semana, e tive tempo de contatar diversas outras empresas. Depois de várias ligações, já consegui entrevista para dois deles - o Fernando e o Murilo. Estou trabalhando para conseguir entrevistas para os outros. Por isso, nos próximos dias, talvez esteja fora no início da manhã, mas é por uma boa causa - estou indo pessoalmente em algumas empresas.

- Gostaria de deixá-los tranqüilos e de garantir que as demissões já acabaram. Vocês sempre foram um time excepcional e preciso que vocês se superem nessa fase difícil - vai ter mais trabalho para cada um de vocês, mas vou estar do lado de cada um.

Às vezes a diferença é sutil. Mas o enganador gera motivação individual e de curto prazo. O motivador visa à motivação de grupo e de longo prazo. É por isso que, na hora H, não há pessoa pior de se ter do lado do que o enganador - o Chacrinha organizacional.

Dr. Zambol
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As 20 Piores Frases no Trabalho

- Não, não, esse não é o vale refeição, é o seu salário mesmo.

- 8:15, só mais sete horas e quarenta e cinco minutos para isso terminar.

- Se a cerveja estivesse tão gelada quanto os salgadinhos, esse happy hour seria perfeito.

- Você foi demitido, o Pedrão, o amante da sua mulher vai ficar no seu lugar.

- Você foi demitido, a Patrícia, ah, você já sabe o resto né?

- Não aguento mais esse emprego, acho que vou largar tudo e virar carcereiro.

- Infelizmente o nosso plano de saúde não cobre os membros inferiores.

- Pensa bem, são só mais 27 anos e 8 meses para a aposentadoria.

- Não é trabalho infantil, eles são todos pigmeus escravos.

- Bônus? Que bônus? Sinta-se grato de ainda ter emprego.

- Não esquenta, o chefe só fica violento assim quando bebe pouco no almoço.

- O ambiente até que não é tão insalubre, os ratos não reclamam.

- Meu chefe é um mala, o salário é ruim, benefícios não existem. Só venho aqui mesmo pelo cafezinho que a tia faz de manhã, uma delícia.

- Tem um lado positivo, conheci um cara que sofreu o mesmo acidente e virou presidente.

- Não entenda isso como uma demissão, mas como uma promoção ao mercado de trabalho.

- Até que para um imbecil, você não é tão incompetente.

- Esse é o Jair, nosso estagiário. Ele já está com a gente faz dez anos.

- Você não é pago para pensar (essa eu já ouvi).

- O ambiente aqui na empresa anda tão pesado que o João tirou férias no inferno e voltou renovado.

- Esse anos vamos dar um Cinto e um Cestão de natal para os funcionários: Sinto muito, ces tão fu...

[]s

Jack DelaVega

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Tribo no Blog da Semana do Monster Brasil

Pessoal:

A Tribo do Mouse foi o escolhido pela iniciativa Blog da Semana, no Blog de Emprego e Carreira do Monster Brasil. Para quem não sabe o Monster Brasil é o site local do Monster, o líder mundial em carreiras e recrutamento para empresas e candidatos. Apenas para contextualizar, eles divulgam as vagas de empresas como Google e GE. Além de um site de empregos com uma excelente ferramenta de busca eles também de uma plataforma de networking profissional.

Eles também oferecem informação sobre gestão de carreira, orientação profissional e publicação de currículos para aqueles profissionais que estão empregados, mas esperando aquela oportunidade ideal.

Agradecemos ao pessoal do Monster pela menção e esperamos que isso seja o início de uma parceria, afinal, compartilhamos muitos valores e objetivos, dentre eles a paixão pelo trabalho.

Um grande abraço da Tribo do Mouse (Jack, Reggie e Zambol)

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