Recolocação - Parte 3

Júlio ficou olhando para as paredes esperando o outro sujeito. A entrevista começaria em alguns momentos e ele aproveitou o tempo para fazer uma revisão mental dos últimos preparativos. O sujeito entrou logo se apresentando, com um forte aperto de mãos. Depois das introduções e generalidades, a conversa entrou no que interessava:

- Me conte um pouco de você, fale das suas realizações, seus pontos fortes, fracos.

Lá vamos nós de novo...

O papo fluiu bem, muito bem para uma entrevista. E no final, como acontece nas boas entrevistas, a balança de poder se alterou e coube ao entrevistado fazer as perguntas e ao entrevistador o papel de convencimento:

- E como é trabalhar nessa empresa?

- Olha, aqui tem trabalho para caramba, muito trabalho. Melhor dizendo, muitos desafios. Hoje já somos o número 1 no nosso setor, mas o mercado está crescendo a uma taxa de 30% ao ano. Já imaginou? É praticamente descer as cataratas do Niagara em um barril, tudo acontece muito rápido. Estamos profissionalizando a gestão, só esse ano já são 4 novos diretores. E temos que preparar a empresa para todo esse crescimento. Criar novos produtos, sistemas e processos novos. Inicialmente você pode até ficar frustrado por não ter os processos de uma empresa consolidada mas, por outro lado, você terá o prazer e o desafio de criá-los.

Os olhos de Júlio brilhavam enquanto ele dizia essas palavras, que contagiaram o entrevistado da mesma maneira. Fecharam a contratação com o mesmo aperto de mãos forte, olhando nos olhos.

Há algumas semanas Júlio passou pela situação inversa, quando foi entrevistado pelo seu ainda futuro chefe na mesma empresa. Além de salário e benefícios competitivos, Júlio  estava procurando um projeto no qual acreditasse novamente. Um lugar onde pudesse construir. Quem já participou de uma start-up conhece esse sentimento. É aquele frio na barriga que se sente quando se enfrenta um grande desafio. Mas ao mesmo tempo é aquela energia, a certeza do grupo de que os obstáculos serão superados e que o resultado será algo formidável. Grandes empresas são aquelas que conseguem manter o clima de start-up mesmo depois de anos de operação. 

Júlio encontrou isso nas palavras de seu novo chefe e aceitou o desafio. Lembrou do personagem de Tom Hanks em O Naufrago, que a despeito de todos os riscos decidiu construir uma balsa para enfrentar o mar aberto e voltar para casa. O futuro já não era tão certo, mas era desafiador, e isso lhe bastava.

[]s

Jack DelaVega

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Leia Mais:

- Recolocação - Parte 1

- Recolocação - Parte 2

- Como Reconhecer um bom Profissional

- É preciso Acreditar

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Hipóteses...

Para descontrair, hoje publico um trecho extraído do livro "Never Wrestle with a Pig", de Mark H. McCormack (acredito que não disponível em português). Trata-se de um livro bem-humorado sobre dicas para construir o seu negócio e sua carreira.

Em um dos capítulos, Mark fala sobre a importância de se raciocinar por hipóteses, e como essa técnica "afia" a mente e pode nos colocar em ótimos pontos de vista para analisar uma idéia / ação. É o famoso jogo do "e se...". Por exemplo, ao analisar o investimento em uma nova idéia / produto, a pergunta "e se a concorrência investisse nessa idéia primeiro, como eu reagiria?" pode oferecer um outro prisma para a questão.

Usando essa ferramenta, Mark então bolou 7 perguntas "e se..." para fazermos uma análise bem interessante do ponto onde nos encontramos profissionalmente falando. Aqui vão elas:

1. E se você pudesse ocupar qualquer cargo na sua empresa, qual você escolheria?

Belo medidor de ambição, essa pergunta. Se você quer o emprego do CEO, isso diz bastante sobre onde você quer chegar. Agora se você está satisfeito com sua posição atual, talvez queria questionar porque exatamente vai trabalhar todos os dias.

2. E se você pudesse trabalhar para qualquer um na sua empresa, para quem trabalharia?

Se você responder qualquer um que não seja seu chefe atual, o que você está planejando fazer para mudar essa situação?

3. E se você pudesse eliminar a tarefa que mais toma tempo no seu trabalho, você sentiria falta?

Belo termômetro para medir sua satisfação com seu trabalho atual. Se você honestamente sentir falta da tarefa que lhe toma mais tempo, pelo menos significa que você está apropriadamente empregado.

4. E se você pudesse apagar sua maior falha no passado, alguém iria perceber?

Bom método para eliminar inseguranças pessoais. Se ninguém perceber que você corrigiu sua maior falha, provavelmente não se tratava de uma grande falha, correto?

5. E se você pudesse montar o seu "board" de diretores pessoal para guiá-lo e lhe dar conselhos, quem você incluiría?

Uma vez montada a lista, a pergunta passa a ser: quantas dessas pessoas você tem consultado regularmente? Isso lhe dará uma boa idéia sobre o quanto você tem aproveitado a sabedoria coletiva das pessoas que conhece.

6. E se você fosse uma empresa de capital aberto, como estaria o valor da sua ação?

Estaria em alta ou em baixa? Você estaria comprando, segurando ou vendendo?

7. E se lhe oferecessem o seu emprego hoje, voce aceitaria?

Esse é um excelente medidor para crise de carreira. Se a resposta for "não", é porque chegou a hora de você começar a considerar fortemente outras hipóteses.

Reggie, the Engineer.
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Quando o bom é ruim e o ruim, simplesmente ruim...

Jonas estava completamente desanimado. Para levantar da cama era uma briga sem tamanho. Não via sentido nenhum mais em ir trabalhar. Mesmo assim, tomou um café bem forte, deu um chute em seu cachorro e seguiu para a empresa.

Sentou-se, ligou o computador e começou a trabalhar. Na ferramenta de tarefas, escolheu sua próxima tarefa: "Desenvolver a forma de pagamento baseado no cálculo especificado em anexo. Tempo estimado: 15 horas".

Olhou o relógio. Já eram 9 horas. Ligou os fones de ouvido bem alto. Quando o relógio bateu as 13 horas, já estava com tudo pronto. Foi almoçar.

Na volta, entrou novamente no conflito que tinha todos os dias: se contasse que terminou tão antes sua tarefa, iria receber uma nova tarefa que iria terminar também mais rápido para só receber mais outra novamente, além de ser taxado como um mal elemento para o time.

Já tinha entrado nessa há um anos atrás e, além de não ganhar nada mais, ficou queimado com a equipe.

- Mas Jonas, você tem que entender que foram planejadas várias horas de teste, contestava Mário, um gerente à moda antiga da empresa.
- Eu sei, já testei. Minhas tarefas são as que possuem menos erros! Meça você mesmo!
- Jonas, você está sendo estrela. Preciso que você se encaixe no time.
- Como assim "se encaixe no time"? Quer que eu programe mais lento então?
- Com essa posição Jonas, você não vai longe nessa empresa. Por que então só recebo reclamações de você?
- Não sei. Talvez porque os outros se melidrem? Sei que nunca é sobre erros ou sobre a tarefa feita em si...

Desde aquela época então tinha "se ajustado a equipe". Geralmente, bastava fazer a tarefa e esperar duas vezes a mesma quantidade de tempo até dizer que a tarefa estava finalizada que tudo ficava bem. Na verdade, ganhou até alguns prêmios por ser o colega com menos erros, por estar sempre com suas tarefas em dia e por ser um incentivador da qualidade. Mal as pessoas sabiam que ele continua no mesmo ritmo, com a mesma quantidade de teste de sempre.

"Dessa vez vou acabar com isso. Vou dizer que termino a tarefa antes e deu. Isso e ridículo!", pensou Jonas, "não aguento mais!"

Passou alguns minutos parado, pensando naquela situação, tentando ver qual seria a melhor solução.

...

Continua imóvel, pensando naquela situação absurda.

...

- Não, mais stress não, pensou consigo. Prefiro continuar nesse marasmo do que passar pelo mesmo stress novamente.

Mudou para a outra aplicação - o site que estava construindo para si mesmo - e voltou a programar nele. Tinha 11 horas livres para trabalhar em seu projeto pessoal.

Não foi dessa vez que Jonas conseguiu vencer a imbecialidade corporativa instalada naquela empresa.

Dr. Zambol
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Posso te dar um Feedback?

Confesso que, depois desses anos todos de vida corporativa, ainda sinto um friozinho na espinha cada vez que sou abordado com essa pergunta. Mas meu problema não é com o Feedback propriamente dito; palavra que, diga-se de passagem, nem a tradução para o português é boa. Frequentemente é traduzida como retorno, ou pior, retroalimentação. Mesmo a versão em Português da Wikipedia, que possui algumas traduções para essa palavra, não cobre atualmente o seu o sentido organizacional. Mas, independente da tradução, Feedback já entrou no jargão de nossas corporações, ao ponto de cair no lugar comum. Prova disso é que, uma em cada três cartelas do Business Bingo contém a palavra Feedback.

Mas é só alguém me chamar num canto e falar: “Posso te dar um Feedback?” que o problema começa. Às vezes, penso seriamente em responder não, só para ver a cara do sujeito.

Voltando a minha questão inicial, não é que eu seja avesso à Feedback. O meu problema é com a frase "Posso te dar um feedback", que, no meu entender, soa tão errada quanto: “Posso ser honesto contigo?” ou "Para ser sincero". Como se não tivéssemos a obrigação moral de sermos honestos, sinceros e provermos Feedback para quem precisa.

Porém, quando estamos fora do ambiente corporativo, é isso que fazemos o tempo todo, com familiares e amigos. Quem nunca participou de um almoço de domingo no qual um parente exagera na cerveja e começa uma sessão de Feedback com o cunhado ou a sogra? O problema é que as regras do mundo pessoal, muitas vezes, não valem no mundo organizacional. Isso sem contar que a cafeína não é tão eficaz quanto o álcool como elixir da verdade.

Meu ponto é que os Feedbacks mais valiosos são aqueles que a gente recebe no dia-a-dia, sem aquela paradinha para dar Feedback. E aqueles que esperam esse tipo de "Feedback Explícito" para inciar uma mudança de comportamento estão se enganando e perdendo um tempo precioso.

Um dos grandes gerentes que eu tive uma vez me comentou:
- Cara, eu comecei a me dar conta de que exercia liderança sobre as pessoas quando elas me abordavam dizendo: “Como tu falou naquela ocasião”. Ou seja, as pessoas lembravam do que eu tinha falado. E o pior, às vezes, nem eu mesmo lembrava mais o que tinha dito.

Isso é Feedback.

Do outro lado, o que devemos pesar mais? As respostas positivas de nossos colegas para a apresentação do relatório semanal ou o fato da maioria deles estar bocejando, respondendo e-mails ou atendendo ao celular durante a apresentação? Recebemos Feedback verbal e não-verbal o tempo todo, querendo ou não querendo, estando atentos a ele ou não.

Eu termino esse post pensando, será que o fato de não receber comentários sobre um determinando texto, significa que o leitor não gostou dele? Olha o Feedback aí.

[]s
Jack DelaVega

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Quem quer ser TI pra sempre coloque o dedo aqui... - Reedição

Esses dias estava conversando com uma amiga. Estávamos falando sobre alguém que trabalhava com TI mas tinha um outro negócio próprio, algo tipo uma loja. Concordamos que seria uma idéia interessante essa de eventualmente sair da área de TI e empreender em alguma outra área. Não sei se já comentei com vocês, mas eu particularmente tenho planos de ser dono de pizzaria no futuro. Sou simplesmente fissurado pelo ramo de alimentação, e adoro pizzarias.

Mas o interessante daquela conversa foi que ambos chegamos à uma conclusão estranha: a maior parte das pessoas que trabalha com TI hoje não pensa em fazê-lo para o resto da vida. Estranho, não? E você?

Fiquei pensando... ora, um médico provavelmente escolhe a sua profissão e faz planos envolvendo as etapas mais avançadas naquela carreira. Se aquilo vai acontecer ou não é outra coisa, mas ele provavelmente se vê naquela situação. O mesmo para um advogado, arquiteto, engenheiro, professor, administrador... Eventualmente o empreendedorismo acaba aparecendo como etapa natural nessas carreiras, mas o foco tende a ser sempre a área fim escolhida no início da caminhada. Entretanto, não acontece assim com TI.

Quantos de nós empreendem na área de TI, proporcionalmente? Acho que a qualidade média de nossas empresas locais mostra que não são muitos. Quantos de nós querem seguir trabalhando com desenvolvimento de software (nos mais variados papéis) para o resto da vida profissional? Não a maioria, garanto. Por que isso? Acho que nossa área tem uma certa vergonha de sua identidade. Os filmes americanos de Nerds da década de 80 nos fizeram muito mal. Aquele cara feio, CDF, quieto, de óculos, se apaixonava pela menina mais linda da escola, mas só a levava ao baile quando colocava um gel no cabelo, tirava os óculos e conseguia dar um soco no playboyzinho. Ou seja, parece que o típico cara de TI tem que sair do seu perfil pra ter sucesso.

Há quem diga porém que os milionários da nossa área são uma fonte de inspiração para jovens que estão escolhendo a profissão. Não sei pra quais jovens. Eu com certeza não queria ser igual ao Bill Gates... Vocês já viram a mulher dele? Por que o Brad Pitt tem que namorar a Angelina Jolie enquanto o Steve Jobs usa calça de brim rasgada? Eu fora...

Bom já falei, meu destino no futuro é uma boa pizzaria. E o seu?

Reggie, the Engineer.
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Reedição: O Mundo Quase de Graça

Dia 25 de fevereiro saiu na Wired um artigo sensacional de Chris Anderson (autor de A Cauda Longa). Ele fala sobre porque o futuro dos negócios é "de graça". Estou me referindo ao artigo Free! Why $0.00 Is the Future of Business. Gostaria de falar sobre esse modelo de negócio aqui na Tribo do Mouse.

Vamos iniciar com a historinha...

Joãozinho decide abrir uma empresa. Infelizmente, ele não tem muito dinheiro, só idéias. A primeira coisa que ele precisa é de um domínio. Com um desembolso de 10 dólares ele sai com seu domínio "www.joaozinhoApps.com" registrado. Se quisesse um ".info", ele conseguiria por 3 dólares na GoDaddy.

Agora Joãozinho precisa criar a página principal de sua empresa.

Com o Google Sites, de graça, ele tem uma infraestrutura que armazena até 10Gb em documentos e páginas e, de lambuja, consegue criar a Intranet da empresa também, onde poderá compartilhar documentos, vídeos e outras coisas com seus futuros empregados.

Joãozinho contrata seu gerente de desenvolvimento, o Pedrinho, e um desenvolvedor Java, o Roberto. Ele precisa de um e-mail para eles, o que consegue sem nenhum custo usando o Google Apps. Com essa simples "aquisição" ele ganha:

• Contas de e-mail para seus 2 novos funcionários e para todos os outros novos que vierem. As contas são todas nome@joaozinhoapps.com, que torna visual bem profissional, e possuem 25Gb de armazenamento.
  
• Word, Excel e PowerPoint on-line, com controle de versão para compartilhar com todos os seus funcionários.


• Chat para comunicar com qualquer pessoa.


• Um calendário estilo "Outlook", on-line, para agendar reuniões e outras tarefas. Os avisos podem ser enviados via SMS.

Desembolso até o momento (fora funcionários): 10 dólares.

Mas o problema ainda está por vir. Joãozinho precisa agora desenvolver seu produto: um aplicativo Windows para gerenciamento de despesas. "Sei que posso bater o Money da Microsoft com um bom produto e um bom marketing", pensa ele sempre.

Em uma reunião, Pedrinho, seu novo gerente, fala sobre oDesk. oDesk é um site de outsourcing. Programadores do mundo inteiro se cadastram lá e cobram por hora trabalhada. Compradores podem submeter projetos e contratar o serviço das pessoas. oDesk é tão bom que a hora trabalhada é a hora trabalhada mesmo. Para que um programador se cadastre lá, ele precisa instalar uma Webcam e ter o software da oDesk instalado em seu computador local, que tira um snapshop da tela e uma foto da Webcam de tempos em tempos. Se o programador for no banheiro, ele precisa parar o relógio. Isso faz com que as horas pagas sejam realmente horas trabalhadas.

Joãozinho acha muito boa idéia, mas ainda acha 20 dólares a hora um pouco caro, já que prevê em torno de duas mil horas de programação. É aí que Roberto, fala para ele:

- Eu estou cadastrado lá, pois preciso de dinheiro extra e trabalho no oDesk à noite. No início, mantive meu preço lá como US$0,01/hora. Como a única forma de ser escolhido em projetos grandes e que pagam bem é a gente já ter várias horas trabalhadas, tem muita gente boa que faz isso para aumentar o seu escore. Porque não tenta montar um time só com essas pessoas?

Joãozinho então faz uma busca no oDesk e encontra 165 profissinais cobrando menos do que 1 dólar a hora - sendo que a grande maioria dos 165 não cobra nada.

- Mas é muito arriscado, pode dar problema, não sabemos quem eles são, lembra Joãozinho.
- Então contrata diversos testers de graça também...

Convencido, Joãozinho faz isso. Demite Pedrinho, seu recém-contratado gerente e contrata, pelo oDesk, um gerente de projetos bastante experiente, por 30 dólares a hora. Cabe ao gerente de projetos contratar o time no oDesk (com o preço especificado) e lhe entregar o produto funcionando.

Algum tempo depois, pagando apenas 4 mil dólares para seu gerente de projeto (Dev e Teste saíram de graça), o produto está pronto.

Joãozinho então coloca o produto no mercado e as vendas começam a acontecer. Logo, ele percebe que precisa de uma ferramenta de CRM. Roberto lhe chama a atenção:

- O Zoho pode resolver o seu problema, de graça!

Quando Joãozinho se cadastra no site, fica abismado: não só tem uma ferramente de CRM pronta para ele usar, como também pode utilizar banco de dados, Wiki, Web Conferencing e Project, tudo de graça. Demite Roberto e implementa ele mesmo a solução.

Poderia passar mais um bom tempo aqui falando das peripércias de Joãozinho gerenciando sua empresa quase de graça (como podutos para analisar a concorrência [como o Alexa ou o Quantcast] e muitos outros). É incrível o que conseguimos fazer hoje sem pagar nada - ou quase nada.

Você pode estar se perguntando: "De onde essas empresas ganham dinheiro?". A idéia por trás de tudo isso é a mesma: dar alguma coisa de graça para conseguir (1) ter publicidade, (2) vender outro serviço ou produto, (3) ganhar dinheiro quando o usuário precisar fazer upgrade da versão básica (vemos isso bastante na abordagem do Google) ou (4) vender consultorias em cima dos produtos.

O senhor Gillete já fazia isso há mais de cem anos atrás: às vezes dava de graça ou vendia a preços baixíssimos os barbeadores para gerar demanda para a reposição de lâminas. Um exemplo moderno da Gillete são as impressoras de jato de tinta, que são vendidas abaixo do custo para que se ganhe dinheiro na reposição do cartucho. A HP é líder nessa tática, possuindo às vezes menos de 3ml de tinta no cartucho (cartuchos antigos da empresa possuíam 40ml) e vendendo-os mais caros que os cartuchos com mais de 10ml da Canon (uma das marcas que menos usa essa técnica).

A banda Calypso usa uma forma modificada dessa "metodologia": imprime CDs oficiais e dá a diversos camelôs, por onde quer que passem. A única coisa que pedem em troca (já como os camelôs não pagam nada e ficam com todo o lucro) é oferecer seu CD antes e deixá-lo bem à mostra. O resultado é que a banda ficou famosa - muito famosa. A renda da banda é concentrada em shows e o público, como se poderia esperar, é enorme. Boa parte conhece a banda através do CD oficial que compraram do camelô a um preço baixíssimo.

Só com a renda dos shows, que são um sucesso devido ao grande público que sempre pede a sua volta, já compraram um avião para facilitar as idas e vindas.

Estamos num mundo novo. O modelo de negócio de CD comprado na loja já está falido. Talvez até o de venda na Internet já esteja também. É necessário ser criativo e ver como pode-se atrair o grande público. E a solução de "dar algo de graça" está se tornando 0 novo padrão de marketing, principalmente no mundo on-line.

Dr. Zambol
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Um grande abraço da Tribo do Mouse

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Pergunta do Leitor: Maquiavel e as Empresas

PERGUNTA DO LEITOR

Olá Pessoal.
Me chamo VA [Nome Mantido sob Sigilo]

Gostaria de esclarecer dúvidas quanto as Condutas que um Gerente / Líder deve manter ou evitar, conforme:

Por que evitar alianças desvantajosas?
Por que evitar fazer ameaças?

sitações do livro "Maquiavel na administração" - Gerald R. Griffin - Editora Atlas.

Aguardo e agradeço

RESPOSTA DA TRIBO

Embora não conheça a obra citada, não há filósofo político mais conhecido do que Niccolo Machiavelli, cuja maior obra escrita é "O Príncipe". As comparações com as empresas e a política empresarial é utilizada devido as semelhanças de uma empresa a um principado, onde o poder é exercido por uma autoridade (o CEO) e não compartilhado entre o povo, como na república. Aliás, Reggie já falou um pouco sobre isso em seu post A Queda da Democracia.

Mas vamos à pergunta. Em primeiro lugar, gostaria de responder sobre "Por que evitar fazer ameaças".

Para mim, a resposta a essa pergunta tem tudo a ver com motivação (meu post "Duas Palavras em Uma: MotiVação" disserta um pouco sobre o assunto). As ameaças só funcionam no curto prazo. Imagine o gerente de uma equipe trabalhar da seguinte forma: "Ou entregamos no prazo, ou cabeças vão rolar".

Ora, a frase em si não diz absolutamente nada. Não está estimulando o time, apenas pressionando. Como sabemos, cada pessoa reage diferentemente a uma mesma situação. Existem pessoas que simplesmente "travam" com o medo ou a pressão. Outras, funcionam até melhor embaixo de mal tempo. Isso, no tênis, é bastante visível. Há jogadores bastante conhecidos por jogarem melhor quando estão atrás do placar e com o público contra, pois tiram força da raiva. Outros, jogam magnificamente quando estão na frente do placar, mas basta uma reclamação de uma bola fora errada com a repreenda do público, que desanda completamente até conseguir se acalmar novamente - o que às vezes já é tarde demais.

Imagine agora a ameaça sendo feito em um time grande, onde certamente temos os dois tipos de pessoas. O dano de uma ameaça pode ser irreversível.

Aliás, você sabia que muitos especialistas dizem que a diferença entre os 100 melhores tenistas do mundo não seria essencialmente a técnica - que seria muito similar entre eles - mas sim a forma como lidam com as situaçãos, ou seja, o psicológico? Incrível, não? O número 1 e o número 100 com técnicas muito similares mas formas de abordar o jogo e capacidade de decisão (devo me aproximar agora da rede ou devo jogar mais uma bola longa antes?) bastante diferentes...

Outra razão que a ameaça é um "tiro no pé" é a conseqüência gerada. Se o projeto não for entregue no prazo por alguma razão, ele terá duas opções: ou realmente demite algumas pessoas, o que pode ser uma ação perde-perde, pois a demissão infundada não faz bem nem à empresa nem ao funcionário - ou ele não cumpre o que prometeu e cai no descrédito de todos. Seja qual for a decisão do gerente ameaçador, haverá perda.

Entender o porquê do projeto estar atrasado, fazer o time identificar as formas e os caminhos de acelerá-lo e criar um senso de responsabilidade para que as ações sejam cumpridas e para que o projeto seja entregue no prazo, cria uma sinergia que pode realmente acelerar as entregas. Além disso, um comprometimento vindo do time tem muito mais valor do que uma ordem de cima. E como sabemos, o empowerment só é possível através de um time motivado e que acredita nos valores do projeto. A ameaça só joga contra a sinergia.

Quanto a pergunta "Por que evitar alianças desvantajosas?", vou respondê-la à luz de que ninguém quer fazer uma aliança desvantajosa para si mesmo e, por essa razão, estaríamos falando de uma aliança desvantajosa para a outra parte, ou seja, uma situação ganha-perde.

O interessante é que a resposta dessa pergunta converge com a resposta da outra: só funciona a curto prazo.

Imagine que você tem 2 milhões de reais para investir e tem uma idéia que você não sabe como nunca ninguém teve antes: criar uma loja de luxo, no melhor shopping da cidade, vendendo roupas populares made in China com sua marca "Le Grand Armarie" estampada. O negócio parece ideal: você compra as camisas sociais por 12 reais e revende por 350, o mesmo preço das melhores marcas do mercado. Para completar, você contrata modelos famosas e faz uma campanha de marketing gigante em cima da sua nova loja: "Só classe A veste Le Grand Armarie".

Certamente estamos falando de uma aliança desvantajosa aqui - o típico ganha-perde. O consumidor que comprar uma camisa aparentemente de primeira linha, na primeira ou segunda lavada descobrirá que o produto é um lixo.

A idéia pode até funcionar nos primeiros meses, quando a novidade estiver no ar e todo mundo estiver querendo ter a exclusividade de suas roupas. Mas não se engane. Logo que os consumidores começarem a comentar da qualidade deplorável das roupas vendidas por "Le Grand Armarie", o seu sucesso já terá data marcada para acabar. E a lógica é simples: notícia ruim se espalha muito mais rápido do que notícias boas. Leva-se anos para se criar uma boa reputação mas minutos para destruí-la.

Dentro da empresa, mesmo entre gerente e funcionário, uma aliança ganha-perde terá o mesmo destino: perderá completamente o seu valor no momento que o primeiro funcionário perceber no que meteu. Com a equipe toda contra o gerente, as chances do "perde" da equação virar contra o gerente são enormes, pois um gerente sem um time, como todos sabemos, não é nada...

VA, muito obrigado pela sua excelente pergunta. Espero que tenha conseguido respondê-la.
Continue conosco!

Dr. Zambol
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Listas sobre Liderança

Em meu último post, escrevi sobre gerentes despreparados, mas fiquei com uma pulga atrás da orelha. Qual seriam os atributos de um verdadeiro líder? Há unanimidade em relação a isso?
Com um pouco de pesquisa, descobri que embora não haja um consenso, as teorias não se afastam muito umas das outras. Gostaria de compartilhar parte do resultado dessa pesquisa, pois tem tudo a ver com os assuntos que a Tribo sempre discute.

A teoria da lideraça é bastante antiga. A Trait Theory acreditava que os líderes possuíam várias características inatas, e se comportavam de uma determinada maneira devido a elas. Por essa teoria, seriam cinco as características de um líder:

1. Auto-confiança
2. Empatia
3. Ambição
4. Auto-controle
5. Curiosidade

Essas características não poderiam ser aprendidas, ou seja, ou você nasce líder ou você nunca seria um. Como você deve imaginar, essa teoria logo caiu no descrédito, mas foi uma das primeiras a visualizar e estudar as diferenças que os líderes apresentavam dos demais.

Kotter escreveu um artigo muito interessante sobre "Leading the Change", onde o papel do líder é bastante destacado. Nesse artigo, ele descreve uma fórmula de 8 passos para se conseguir uma mudança através da liderança:

1. Criar o senso de urgência
2. Formar o time que vai liderar a mudança
3. Estebelecer a nova visão e a estratégia
4. Comunicar sempre e de forma simples
5. Facilitar as ações (removendo barreiras e tornando o ambiente propício para tal)
6. Criar vitória de curto prazo
7. Não desacelerar
8. Fazer a mudança permanecer

As atitudes de um líder para mover as pessoas a tal façanha foram propostas por Kouzes e Posner:

1. Desafiar o processo e encorajar os outros a tomar riscos
2. Inpirar uma visão comum
3. Habilitar e facilitar a ação dos outros
4. Modelar o caminho
5. Encorajar o coração

É claro que não existem grandes líderes sem grandes times. Por essa mesma razão, Rickards e Moger destacam sete fatores de times de alta-performance:

1. Forte plataforma de conhecimento
2. Visão comum
3. Clima de criativade (baseado em confiança mútua e abordagem positiva e apoiadora)
4. Idéias Próprias
5. Resiliência (termo emprestado da física que indica a capacidade que um corpo possui de voltar ao seu estado original após uma alteração em sua estrutura). Aqui, resiliência quer dizer que os membros do time são flexíveis às barreiras e frustações que podem surgir
6. Ativação em rede (membros da equipe têm a capacidade de procurar recursos externos para a solução de problemas, compartilhamento de idéias e apoio em geral)
7. Aprendizado vindo da experiência

Certamente não sou especialista no assunto, mas consegui navergar por um bom número de artigos e revistas sobre o assunto. E o que mais me espantou nessa minha pesquisa foi a convergência. Parece claro que, mesmo com tantas teorias, já se tinha uma idéia clara, há muito tempo, das bases do líder - do que um líder essencialmente tem que ter.

Por essa razão, uma dúvida me surgiu, ainda sem resposta: é nós que não estamos lendo nada ou apenas estamos com falta de líderes e, por essa razão, acabamos por promover pessoas medíocres a esses cargos?

Dr. Zambol
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Leia Mais:
- Post Líder, líder, líder

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Sujando as Mãos

Era semana de natal. Todo mundo preocupado com as compras de fim de ano, amigo-secreto, presentes, preparativos para a ceia. Nos corredores da empresa a caixa de papelão decorada com motivos natalinos coletava bolas e bonecas a serem doadas para uma creche próxima. Mas naquele anos ela estava estranhamente vazia.

Empresas de tecnologia contratam profissionais de alto valor agregado. Tudo bem, nem todo mundo ganha o que quer, mas se compararmos com a média da população brasileira estamos normalmente naqueles 5% que contribuem com a alíquota máxima do imposto de renda. E a nossa empresa não era muito diferente disso. Também não éramos do tipo de pessoas sem consciência social. Na última campanha do agasalho arrecadamos aproximadamente 200 quilos de cobertores. Coletando latinhas de refrigerante para reciclagem, enchemos quase um caminhão. O preço estipulado do presente era algo em torno de R$15, nada exorbitante, principalmente em tempos de décimo terceiro. Me chamou atenção, então, o fato de que as caixas estava vazias praticamente na véspera de natal.

Finalmente, um e-mail de esclarecimento veio ao meu socorro, ele dizia mais ou menos assim:

“Para aqueles que ainda não contribuíram com a nossa a doação para o Orfanato, segue uma alteração no processo: Não é mais necessário que o doador esteja presente no Orfanato para fazer a doação, nosso time vai coletar os brinquedos ou o dinheiro para fazermos a compra, e efetuar a entrega."

Depois do meio dia a caixa já estava lotada. E aqueles que não tiveram tempo de comprar o brinquedo acabaram por contribuir com o dinheiro. Cento e cinquenta brinquedos distribuídos ao total. Ficou claro que o problema não era a falta de consciência social. O que ninguém queria, na verdade, era o contato com as pessoas, o vínculo emocional. Tenho amigos que são voluntários em creches, outros que fazem sopa para velhinhos. Conto essa história com vergonha pois fui um dos que só contribuiu depois que o e-mail chegou.

 

Empresas investem em programas de responsabilidade social, mas na maioria das vezes estão tão preocupadas em ajudar os outros que esquecem dos benefícios que tais ações podem trazer para os seus funcionários. Que a doação é necessária, isso não se discute, ainda mais em um país como o nosso. Porém, mais do que contribuir talvez devêssemos incentivar a participação. 

[]s

Jack DelaVega

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A Volta do Nescau Tradicional

Para quem acompanha a saga do Nescau desde o primeiro post, uma notícia acaba de sair que mudará os rumos da história: a Nescau deciciou ouvir o consumidor e voltar com o Nescau Tradicional.

A notícia saiu no Plantão Info (da editora Abril): Críticas no Orkut mudam planos para Nescau

Outro fiasco estilo o New Coke?

Dr. Zambol
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O Dobro ou Nada

Todo ano era a mesma rotina. Chegava o mês de Janeiro e era hora de cada um escrever o seu plano de desempenho. Em linhas gerais, esse plano servia para criar alinhamento entre os objetivos estratégicos da empresa e as ações de cada indivíduo. Ao final do ano, os resultados da companhia eram comparados com os resultados pessoais. As maiores fatias do bônus eram destinadas para aqueles que excediam o planejado. O mesmo valia para as promoções. Quem não atingisse o plano sabia que, mais cedo ou mais tarde, seria "promovido ao mercado".

Ricardo já era escolado naquele ritual. Conhecia como ninguém o sistema, e gostava dele assim. Verdade seja dita, o sistema sempre foi generoso com ele. Desde o seu início na empresa Ricardo sempre superou o planejado, recebendo vários salários extra nos fins de ano, e seguidas promoções. Com o tempo, ele desenvolveu um sistema quase infalível para criação de um plano vencedor. Pensava em metas difíceis de serem alcançadas e as multiplicava por dois. Era essa a sua maneira de criar desafios e se colocar à frente dos outros. Claro que a realização dos resultados planejados não era fácil, precisava dedicar muito do seu tempo para empresa. Trabalhar longas horas e fins de semana a dentro. Gostava de pensar que não estava deixando a família em segundo plano, que na verdade ele estava fazendo esse trabalho todo por eles. Mais dinheiro servia para lhes dar uma vida melhor, um bom colégio para o Marquinho, um bom lugar para se morar, carro do ano, e por aí vai.

Porém, naquela manhã quente de Janeiro algo alteraria radicalmente seus planos. Quando pegou o notebook da mochila encontrou um papel que não era seu. Rapidamente identificou a letra do filho no bilhete.

" Papai:

Eu e a mamãe fizemos uma lista das coisas que queremos fazer contigo nesse ano. Sabemos que você é muito ocupado, mas vamos ver se a gente consegue fazer pelo menos a metade. Aqui vai:

- Jogar futebol na lama

- Ficar um fim de semana em um lugar que não pegue celular

- Pescar num rio ou lagoa

- Jantar juntos pelo menos duas vezes por semana, e almoçar uma vez também

- Aprender a atirar com a arma de pressão

- Ir ao cinema, os três juntos

- Acampar no pátio de casa (com lanterna e tudo)

- Não ligar o computador no domingo ao menos uma vez por mês

- Fazer uma pipa e soltar na praia

Um beijo,

Marquinho e Mamãe. "

Já com o nó na garganta, Ricardo colocou com cuidado o papel no bolso. Passou alguns minutos sem saber exatamente o que fazer, sem saber o que pensar, apenas com aquele aperto no peito. Mas então, a solução lhe ocorreu. Estava claro, só havia uma coisa a ser feita. No seu plano de desempenho para o ano colocou metas iguais as dos outros funcionários.
Depois disso, pegou do bolso a lista do filho e dobrou a meta para todos os itens.

[]s

Jack DelaVega

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