Essa é a segunda parte de um post iniciado semana passada, que fala sobre sete perguntas que você precisa fazer para testar a sua estratégia. Na verdade, sabendo dessas perguntas com antecedência, você deve montar a sua estratégia sempre pensando em responder satisfatoriamente essas perguntas. O post é baseado no livro de Robert Simons: "Seven Strategy Questions".
A primeira parte do post encontra-se aqui. As 3 perguntas já analisadas são: (1) Quem é seu cliente primário? (2) Qual a priorização em seus valores centrais entre stakeholders, empregados e clientes? e (3) Quais indicadores críticos de performance você está acompanhando?
Vamos para as outras perguntas:
- Quais fronteiras estratégicas você definiu? Há duas maneiras de você controlar o rumo de como as pessoas agem na sua empresa: dizendo que elas devem fazer ou dizendo o que elas não devem fazer. Se você está gerenciando uma usina nuclear ou a construção de uma bomba atômica, você certamente precisa dizer as pessoas o que elas precisam fazer em cada pequeno setor de sua indústria. Entretanto, se você precisa de pessoas criativas e espírito de empreendedorismo, você precisa contratar pessoas inteligentes e que gostem de fazer coisas fora-da-caixa e então dizer a elas o que elas não podem fazer. Definir fronteiras é necessário para ditar o foco, fazendo com que a empresa toda não se destraia com coisas que não fazem parte da estratégia do momento. Mas fique atento - a gerência dessa fronteiras deve ser feito no bom e velho estilo do velho-oeste: quem faz o que explicitamente foi definido como proibido, deve ser punido - e nunca o contrário (recompensar as pessoas que se mantém dentro dos limites). Steve Jobs acredita que a estratégia definida há alguns anos atrás - que a "Apple não iria criar um PDA" - foi fator essencial para que a empresa criasse o iPod, pois ela nunca teria os recursos e o foco que teve se não tivesse tal limite. E como sabemos, a Apple não perdeu criatividade nem o espírito empreendedor com tal definição, pois não disse o que iria fazer, apenas disse explicitamente o que não queria que fosse feito.
- Como você está criando tensão criativa? Quanto maior a empresa que você trabalha, maior é a alienação do seu pessoal em relação a pressão que o mercado exerce sobre sua empresa. Muitas vezes o isolamento e a alienação da área é tão grande que as pessoas esquecem porque elas foram contratadas. Estando na área de TI há muitos e muitos anos, vivi isso na pele diversas vezes. A área de TI nada mais é do que uma área para auxiliar a execução da estratégia corporativa, mas geralmente as pessoas se esquecem disso e se focam em seu projeto específico sem analisar o todo - uma receita para o fracasso. Para evitar isso, o papel fundamental de qualquer líder é fazer parte da pressão externa sofrida pela empresa ser sentida pelos funcionários, motivando-os a pensar e agir como concorrentes e saindo da zona de conforto que os faz apenas ver o próprio umbigo. As técnicas mais comuns para conseguir isso são (A) Definir metas difíceis de serem atingidas: as pessoas devem sentir em um primeiro momento que a meta é perto do inatingível, fazendo-as pensar fora-da-caixa e achar caminhos para que a meta seja alcançada; (B) Avaliar de acordo com a performance: diversas companhias de ponta usam essa metodologia, que define quem será promovido, quem será colocado à prova e quem será demitido. E não pense que é fácil. Pode ser fácil no primeiro ano mas nos anos subseqüentes isso não será trivial, como bem nos mostra Jack Welch - que teve muito trabalho para manter a meritocracia que promovia bastante, mas também exigia que 10% da companhia fosse renovada; (C) Fazer com que os funcionários não sejam só responsáveis por um time, mas por alguma métrica corporativa ou algum projeto que vá além da responsabilidade do seu time. Isso faz com as pessoas se tornem menos alienadas em relação a missão e a estratégia da empresa, fazendo com que os setores tenham uma sinergia muito maior; (D) Alocação ampla dos custos. Quando você aloca os custos de overhead da empresa - desde do setor de marketing ao setor jurídico, você cria um canal direto para que todas as áreas estejam prontas para discutir os serviços prestados pela empresa e como melhorá-los e também faz com que as áreas comecem a trabalhar bem juntas - na marra. Você não odeia o setor financeiro da sua empresa? Eu sei, eu também odeio. Mas imagine agora que você estivesse pagando o salário deles (custo compartilhado dessas áreas recai sobre a sua área), sua influência e sua preocupação com que é feito lá iam ser muito maiores, não seria? Essa é a idéia...
- Quão comprometidos estão os funcionários em ajudar uns aos outros? Sem se esquecer que todos os funcionários devem dar o melhor de si, eles também devem trabalhar juntos para atingir metas comuns. A falta desse sentimento gera individualismo baseado pura e simplesmente na performance e na auto-promoção. Um time com pessoas assim, mesmo que seja formado por pessoas brilhantes, não vai a lugar algum. Para criar esse nível de maturidade e comprometimento, 4 atributos devem ser criados e estimulados em uma organização por todos os líderes. (A) Orgulho da Missão: se as pessoas sentem-se orgulhosas com a missão da empresa, os sucessos serão compartilhados. A missão do Google (organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal) é um exemplo de missão que gera essa energia em seus funcionários; (B) Identificação do Grupo. As pessoas devem sentir-se parte de uma elite. Empregados da Southwest Airlines sentem-se orgulhosos de participarem em entrevistas de futuros colegas, de terem poder de veto e de ter um processo que só emprega 2% dos que são entrevistados. Quando uma pessoa é contratada, esse sentimento não só lhe ajuda a iniciar com metas agressivas mas também a ser aceita mais rapidamente pelo grupo que tende a trabalhar em sinergia muito mais rapidamente; (C) Confiança. Quase auto-explicativo, mas vale ressaltar que aqui confiança recai no sentido de que os empregados não têm medo de se tornar vulneráveis perante outros colegas, porque confiam neles. Com isso, as ações tendem a ser mais rápidas e efetivas; (D) Justiça. Se seus pares fazem menos que você mas acabam ganhando mais bônus e mais benefícios, você rapidamente ficará desmotivado. A justiça é a base de qualquer relação. Não seria diferente em uma empresa.
- Quais incertezas estratégias lhe mantém acordado à noite? Uma coisa é certa: sua estratégia terá um tempo de validade. Pode ser curto ou longo, mas ela vai ruir um dia - ou porque seu produto vai se tornar obsoleto ou porque o mercado mudou ou por qualquer outra razão - mas vai ruir uma hora ou outra. Para estar pronto para essa hora, você deve ter listado as bases de sua estratégia - aquilo que se não for mais verdade a torna inútil - e tudo o que pode tornar sua estratégia obsoleta e monitorar esses fatores constantemente, para rapidamente se adaptar ao novo cenário. Por motivos óbvios, a atenção dada aos itens priorizados pela chefia é sempre muito grande. Portanto, cabe a você dar a atenção necessária e monitorar de tempos em tempos (semanalmente ou qualquer outra freqüência que fizer sentido) tudo o que pode sabotar sua estratégia atual. A informação deve ser de fácil entendimento, incluída na performance de setores chaves e deve requerer interação entre gerência e deve focar em incertezas estratégias. Você deve é claro estimular as pessoas a desafiar o sistema e recompensar aquelas que encontrem e levem notícias ruins.
Dr. Zambol
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