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Estou fazendo um curso de especialização, e vez que outra discutimos um caso real, o que sempre é interessante. Muito mais interessante ainda é ver como 100 pessoas dentro de um anfiteatro podem reagir de maneira totalmente diferente frente a um problema empresarial (e como muitas podem reagir de maneira totalmente absurda).

O caso era o seguinte, em resumo. Uma empresa fabricante de móveis e equipamentos musicais para Igrejas estava indo muito mal. Faziam 3 trimestres seguidos que eles estavam perdendo dinheiro. Tratava-se de uma empresa pequena, sediada no interior da Alemanha, seu ponto forte era a qualidade incomparável de seus produtos (estavam no mercado há nada menos do que 80 anos). Há alguns anos, eles estavam enfrentando competição de um concorrente chinês, que obviamente tinha um custo absurdamente mais baixo. Eles tinham uma infra-estrutura de sistemas de informação praticamente nula, um processo de fabricação bastante artesanal, e uma idéia muito vaga de sua estrutura de custos. Eis que chega então o filho do dono, voltando de seus estudos na America. Ele apresenta um projeto para colocar a empresa de volta nos trilhos, e a idéia central é efetivar uma parceria com um fornecedor de componentes eletrônicos para equipamentos musicais que ele conheceu nos EUA. O objetivo da parceria seria viabilizar a introdução de um novo produto, um inovador órgão para igrejas com sistema de configuração eletrônico, podendo inclusive ser configurado remotamente. A idéia não havia sido bem recebida pela equipe gerencial, afinal inovação e informática não era algo com o qual eles estavam acostumados.

A nossa tarefa então era bem simples: simplesmente debater a situação da empresa e concluir qual era o melhor conselho para eles.

As opiniões que ouvi durante as 2 horas que se seguiram dariam um livro. Uns querendo a cabeça do filho do dono da empresa. Outros propondo que a empresa fechasse as portas, afinal quando os chineses entram na brincadeira, não tem volta. Um grupo propôs um plano bastante estruturado, e por isso ganhou bastante tempo para explanação. Eles não seguiriam em frente com a parceria e com o novo produto, pois isso custaria muito agora e a empresa não poderia arcar com novos custos. A sugestão deles, ao contrário, era propor uma espécie de re-engenharia dos processos da empresa. Isso viria seguido da implantação de um software administrativo que centralizaria as informações da empresa (financeiro, logística, manufatura, RH, etc) e ajudaria a cortar custos. Adivinha de que área eles eram...

O que me chamou a atenção foi a falta de capacidade da maioria de olhar o problema como um todo. Pessoas com background financeiro tentaram atacar a parte financeira, pessoas com background de TI tentaram implantar sistemas, etc. Nada mais normal, certo?

Certo. Esse é um problema bem comum, eu vejo isso quase todo dia. A alta especialização tem esse efeito colateral, as pessoas cavam tanto o buraco das suas habilidades que quando precisam olhar para o lado, nao vêem nada. Outro dia eu ouvi um cara criticar um colega meu porque "ele fica só na visão de 10.000 metros de altura, não entende nada especificamente, não domina nenhuma tecnologia". Bom, acontece que esse cara entende do negócio da nossa organização como nenhum outro, sabe como fazemos marketing, como vendemos, como produzimos, como entregamos, como suportamos, e como mantemos o ciclo se renovando. Óbvio que ele não tem tempo para ficar entendendo como funciona o sistema A ou a tecnologia B, ele já está bem ocupado ganhando mais dinheiro do que a maioria para dar conselhos aos diretores sobre qual o próximo problema a resolver.

E você, conhece o seu negócio? Conseguiria ir para um quadro branco e desenhar os processos de mais alto nível da sua organização? Conseguiria depois indicar quais os mais importantes? Quais os mais caros? Quais os que fazem a empresa jogar mais tempo ou recursos fora?

Quanto ao estudo de caso, é óbvio que eu apoiaria o desenvolvimento do novo produto.

Reggie, the Engineer.
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