O IDP (Indice de Distância de Poder), mede quanto que pessoas menos poderosas em uma organização ou empresa esperam que o poder seja distribuído uniformemente. Geralmente está ligado a uma cultura.
Em culturas com altos índice de distância de poder (altos IDPs), as pessoas menos poderosas nas empresas aceitam relações de poder autocráticas e paternalistas. Em culturas com baixos IDPs as as pessoas esperam relações de poder consultivas e democráticas.
Os países com IDPs mais altos são a Malásia, a Guatemala e o Panamá. Os países com IDP mais baixo são Áustria, Israel e Dinamarca. Descobri esse índice na leitura do livro Outliers, de Gladwell. O índice foi criado pelo psicólogo Geert Hofstede enquanto trabalhava na matriz européia da IBM.
O que mais me impressionou não foi o fato do Brasil ter um IDP alto - já sabia disso. O que mais me impressinou foi uma segunda pesquisa, feita com pilotos, que mede a distância de poder existente na cabine de um avião. O Brasil, nesse caso, teve o IDP mais alto de todos, mais alto inclusive que as culturas orientais.
Os efeitos disso em uma empresa podem ser devastadores. Um diretor, gerente ou qualquer sujeito em posição de liderança em uma empresa não é nada sem o apoio inteligente do time. E apoio inteligente significa criticar construtivamente quando a posição do líder não faz sentido, necessita correção ou apenas pode ser otimizada. As razões disso são óbvias: nenhum ser-humano no mundo está sempre certo e certamente um grupo de pessoas tende a ter respostas mais acertadas que um único sujeito.
O vôo 052 da Avianca, de Bogotá a Nova Iorque, em 1990, acabou em desastre devido ao alto IDP dos pilotos, que consideraram os controladores de vôo de Nova Iorque, conhecidos por sua arrogância, superiores a eles. Devido as situações climáticas e do forte tráfego aéreo, os controladores requisitaram ao piloto para dar voltas à espera do momento certo de aterrisar. Depois de, polidamente, tentar avisar diversas vezes aos controladores que estavam ficando sem combustível, declararam apenas que queriam prioridade para aterrisagem, mas nunca declararam emergência. Na caixa-preta, a gravação indica que piloto e co-piloto acreditavam que os controladores estavam zangados com eles - razão pela qual não reclamaram ostensivamente - mesmo tendo perigo de vida. Falaram de forma tão polida que os controladores não entenderam que era uma emergência. Naquela noite, 73 pessoas morreram, quando o combustível finalmente terminou no meio de uma das "voltas" requisitadas pelos controladores.
Em outro acidente aéreo, o co-piloto e o engenheiro de vôo tentaram avisar insistentemente, mas novamente de forma absurdamente polida, devido ao alto grau de IDP da Coréia, que o piloto estava errado e não havia pista alguma em frente, e que ele estava sim indo em direção a uma montanha. O piloto, por não entender que estavam dizendo que ele estava errado (e creia, nem eu entendi que eles estavam falando isso depois de ler a transcrição da caixa-preta, tamanha era o cuidado que eles tinham para não contrariar o piloto), seguiu o curso normal, que fez com que o avião se chocasse no monte Nimitz, matando 228 das 254 pessoas a bordo.
Você já parou para pensar no que isso signifca em uma empresa? Se mesmo perto da morte as pessoas ainda mantém essa distância e o medo do comandante e do líder , quem dirá no dia-a-dia de uma empresa, onde certamente não há risco real de vida?
Você, como líder de sua organização, tem o dever não apenas de incentivar a comunicação, mas formalmente exigir opiniões conflitantes e idéias de melhoria ao plano apresentado. Quem está no dia-a-dia da operação muitas vezes possui atalhos e visões às vezes muito difíceis de serem percebidas para quem não está próximo da operação.
Desconfie quando todos concordam com você. Desconfie ainda mais quando há muito silêncio. Opiniões conflitantes são a maior arma que um líder pode ter. Sem elas, você pode acabar batendo de cara no monte Nimitz, sem nem perceber que estava indo na direção errada.
Dr. Zambol
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