Caros amigos, essa semana eu tinha programado comigo mesmo começar uma série de posts que estou planejando sobre o tal “Corporate Game”, suas pseudo-regras e implicâncias no dia-a-dia de um profissional. Mas trata-se de um assunto muito complexo e polêmico, e quero abordá-lo quando estiver com tempo suficiente. Vou divagar um pouco então sobre diferenciação, um tema que me fascina imensamente.
Quero começar chutando o balde de leve e fazendo um comentário sobre o povo brasileiro: êta gente mesquinha e paternalista. Não me entendam mal, não sou nenhum antipatriota ou coisa do gênero, pelo contrário. Apenas percebi ao longo das minhas experiências que as organizações representam muitas vezes uma espécie de “curso intensivo de vida”, e especificamente no Brasil o que se vê é muita mesquinharia e paternalismo.
Com exceção de algumas idéias lançadas pelo Ricardo Semler na Semco, o Brasil carece, e muito, de um modelo próprio de diferenciação nas organizações. O que se vê largamente é nenhuma ou ralas práticas entre as pequenas e médias empresas, e modelos copiados de fora (normalmente dos Estados Unidos) nas grandes organizações. Muitas dessas organizações têm inclusive orgulho em participar de concursos-de-brinquedo que elegem “a empresa mais imparcial”, “a melhor em reconhecimento”, etc. e tal, enfim, critérios que definiriam boas empresas para se trabalhar. Eu mesmo já me assustei com o quanto essas brincadeiras podem ser levadas a sério por algumas pessoas.
O que eu acredito na prática é que diferenciação tem a ver com paradigmas normalmente intocados, principalmente no Brasil. O conceito de diferenciação enfrenta grandes barreiras em organizações nacionais porque choca-se de frente com uma idéia amplamente difundida no nosso país, a qual afirma que todos deveriam ser tratados como iguais. Ora, as pessoas não querem se sentir iguais dentro de uma organização, elas querem se sentir únicas. Não é injusto tratar funcionários de maneira diferente. Pelo contrário, é muito importante que cada um se sinta compreendido dentro das suas características. O ideal seria que tivéssemos modelos de gerenciamento que pudessem tornar as pessoas mais daquilo que elas já são (veja bem, é diferente de “mais do que elas já são”... o Dr. Zambol me ensinou truques de língua portuguesa). Nesse sentido, vejo as nossas empresas muito falhas na tarefa de valorizar as diferenças. Muitas delas possuem práticas extremamente eficientes para identificação de pontos fracos que ninguém entende, criação de planos de ação intermináveis, e roteiros de treinamento aos quais nem o Batman deve ter sido submetido. Mas pouquíssimas são competentes na arte de identificar os talentos dos funcionários e transformar isso em performance. Aliás, não é para isso que a diferenciação deveria servir? Todos têm seus defeitos e inseguranças, do faxineiro ao CEO. É a lapidação dos talentos, entretanto, que move uma organização para o próximo nível.
Se você é um profissional competente, espero que não se enquadre em uma organização com os vícios que descrevi. É bastante frustrante. Espero sinceramente que caso você seja um vencedor, não fique apenas com as batatas.
Reggie, the Engineer.
--
Quero começar chutando o balde de leve e fazendo um comentário sobre o povo brasileiro: êta gente mesquinha e paternalista. Não me entendam mal, não sou nenhum antipatriota ou coisa do gênero, pelo contrário. Apenas percebi ao longo das minhas experiências que as organizações representam muitas vezes uma espécie de “curso intensivo de vida”, e especificamente no Brasil o que se vê é muita mesquinharia e paternalismo.
Com exceção de algumas idéias lançadas pelo Ricardo Semler na Semco, o Brasil carece, e muito, de um modelo próprio de diferenciação nas organizações. O que se vê largamente é nenhuma ou ralas práticas entre as pequenas e médias empresas, e modelos copiados de fora (normalmente dos Estados Unidos) nas grandes organizações. Muitas dessas organizações têm inclusive orgulho em participar de concursos-de-brinquedo que elegem “a empresa mais imparcial”, “a melhor em reconhecimento”, etc. e tal, enfim, critérios que definiriam boas empresas para se trabalhar. Eu mesmo já me assustei com o quanto essas brincadeiras podem ser levadas a sério por algumas pessoas.
O que eu acredito na prática é que diferenciação tem a ver com paradigmas normalmente intocados, principalmente no Brasil. O conceito de diferenciação enfrenta grandes barreiras em organizações nacionais porque choca-se de frente com uma idéia amplamente difundida no nosso país, a qual afirma que todos deveriam ser tratados como iguais. Ora, as pessoas não querem se sentir iguais dentro de uma organização, elas querem se sentir únicas. Não é injusto tratar funcionários de maneira diferente. Pelo contrário, é muito importante que cada um se sinta compreendido dentro das suas características. O ideal seria que tivéssemos modelos de gerenciamento que pudessem tornar as pessoas mais daquilo que elas já são (veja bem, é diferente de “mais do que elas já são”... o Dr. Zambol me ensinou truques de língua portuguesa). Nesse sentido, vejo as nossas empresas muito falhas na tarefa de valorizar as diferenças. Muitas delas possuem práticas extremamente eficientes para identificação de pontos fracos que ninguém entende, criação de planos de ação intermináveis, e roteiros de treinamento aos quais nem o Batman deve ter sido submetido. Mas pouquíssimas são competentes na arte de identificar os talentos dos funcionários e transformar isso em performance. Aliás, não é para isso que a diferenciação deveria servir? Todos têm seus defeitos e inseguranças, do faxineiro ao CEO. É a lapidação dos talentos, entretanto, que move uma organização para o próximo nível.
Se você é um profissional competente, espero que não se enquadre em uma organização com os vícios que descrevi. É bastante frustrante. Espero sinceramente que caso você seja um vencedor, não fique apenas com as batatas.
Reggie, the Engineer.
--