Uma espiada no futuro... – Parte 2

Outro dia li um artigo interessante sobre performance de organizações. Os autores pesquisaram nada menos do que 230 empresas ao redor do mundo nos últimos 4 anos, totalizando mais de 100.000 empregados entrevistados. Eles estavam interessados em descobrir quais práticas gerenciais realmente contribuem para uma melhoria de performance da organização como um todo.

Apenas pela relevância estatística o artigo já é interessante. Mas as descobertas dos pesquisadores é que mais chamam a atenção. Apesar de simples, elas mostram o quanto estamos caminhando para a tal revolução nos modelos de gerenciamento, conforme temos falado aqui em alguns posts (Bolsa, Uma espiada no futuro..., UGES 1990).

1) A maior parte dos executivos usa da sua experiência e conhecimento pessoal para determinar as estratégias gerenciais que utilizarão para alcançar os resultados nas suas organizações. O problema é que essa experiência e conhecimento baseia-se, em média, na vivência dentro de 2 a 3 empresas no passado. O artigo salienta que a capacidade de usar 2 ou 3 experiências para obter sucesso em qualquer outra realidade é privilégio de muito poucos. Conclusão? Existe um indício forte de que em uma realidade cada vez mais competitiva, as empresas precisarão fazer uso efetivo da sua inteligência coletiva, principalmente para a definição de estratégias. Como disse o Jack esses dias, uma leitura de The Wisdom of the Crowds ajudar a entender a figura.

2) O uso de incentivos pontuais como recompensas financeiras e reconhecimento mostrou-se o artifício de motivação menos efetivo. Os três fatores que mais motivam os empregados em empresas de sucesso são: líderes carismáticos, valores e cultura da empresa, e oportunidades de crescimento.

3) O uso dos chamados “contratos de performance”, ou planos de metas individuais periódicos para os empregados, mostrou-se bastante ineficaz quando comparado a outras ferramentas para promoção de responsabilidade e autonomia dos funcionários. Ficou bem atrás de uma prática extremamente simples mas que a maior parte das empresas falha em aplicar: uma estrutura clara e formal de papéis e responsabilidades.

4) O modelo de liderança chamado “comando e controle” foi rankeado como o mais ineficiente. Nesse modelo, ainda muito popular, o líder diz o que os comandados devem fazer e posteriormente verifica se eles o fizeram. Esse modelo ficou bem atrás do modelo “patriarcal”, no qual existe a figura do líder forte e rigoroso, mas que cuida como um pai dos seus comandados. E também apareceu bem rankeado um modelo moderno de liderança, a chamada “liderança comunitária”, onde todos (inclusive os líderes) colocam a “mão na massa”, onde delegação de tarefas acontece de maneira verdadeira e os empregados tem autonomia para seguir com suas idéias e tomar decisões (“empowerment”).

Não há nenhuma novidade muito grande nessas descobertas, a maior parte das pessoas que vive em ambiente de escritório tem ouvido falar sobre algumas dessas coisas. Mas ver em um artigo científico, baseado em números, preto no branco, que empresas onde práticas como as citadas acima comprovadamente têm performance superior às outras nos ajuda a entender que realmente essas práticas vieram para ficar por um bom tempo.

E você? Pronto para trabalhar em um ambiente de liderança comunitária?

Reggie, the Engineer.
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