No último sábado eu tive o prazer de participar de um encontro com Eric Ries aqui em Dublin, juntamente com cerca de 100 empreendedores. Para quem não sabe, Eric é o principal nome por trás do movimento chamado Lean Startup (para mais detalhes dê uma olhada no blog dele
Startup Lessons Learned, ou no
Manual da Startup do Eric Santos, "o cara" da área no Brasil).
O papo do Eric é consistente com o que ele vêm falando há bastante tempo em termos de como operar uma Startup, e de certa forma é um ensaio do livro que ele está escrevendo e que tem tudo para ser um sucesso em 2011. Vou resumir aqui o bate-papo que tivemos com ele pois trata-se de uma bela introdução ao conceito de Lean Startup e uma chamada urgente a repensarmos a maneira como trabalhamos na área de tecnologia.
Eric começou interagindo com os presentes para chegar a uma definição sobre o conceito de Startup. Ele perguntou quantos ali estavam envolvidos com uma Startup e mais ou menos 90% das pessoas levantou a mão. O resultado não o surpreendeu, segundo ele é assim quando ele vai à Índia, Brasil, China, Japão, Israel, Reino Unido, França ou o que seja. O que o surpreende é que tanta gente, apesar de diferenças culturais, de língua, de formação, saiba o que o termo Startup significa. Algo não cheira bem nisso. Então ele deu a sua
definição sobre Startup: uma instituição humana projetada para criar algo novo em um ambiente de extrema incerteza. Nada a ver com indústria alguma, com ramo de atividade, com perfil de investimento, com capacidade de escala ou qualquer outro preconceito que normalmente temos.
Eric então fez um paralelo muito interessante entre uma de suas experiências como empreendedor, o mundo corporativo "padrão" que tanto criticamos aqui na Tribo, e o modelo Lean aplicado a Startups que ele defende. Ele discorreu sobre uma empresa que ele ajudou a fundar e desenvolver alguns anos atrás. Na época, ele e seus sócios passaram 9 meses desenvolvendo um software que traria grande inovação para o mercado de Instant Messaging. O que aconteceu em seguida é ponto batido e acontece com 8 em 10 empreendimentos:
ao experimentar o produto no mercado, se percebeu que os "clientes" não tinham o menor interesse naquilo. Ele relatou a imensa frustração que tomou conta do empreendimento, e a sua relutância em aceitar que tinha, na prática, jogado 9 meses de sua vida no lixo. Começou a estudar o que tinha acontecido e percebeu que o único ponto positivo que poderia tirar daqueles 9 meses era o fato de que
finalmente tinha aprendido algo sobre o mercado e seus potenciais clientes. Eric faz então um paralelo com o mundo corporativo. O que acontece quando alguém dentro de uma empresa é responsável por um projeto que recebe um investimento, executa durante meses a fio, e no final reporta que tudo deu errado mas pelo menos várias lições foram aprendidas? O que acontece quando alguém falha em planejar alguma coisa? O que acontece com o funcionário que falha em executar determinado planejamento? São todas justificativas plausíveis para uma demissão. Mas e o que acontece com quem falha em aprender? No contexto corporativo padrão, existe alguma métrica que diga ao gestor quem aprende e quem falha em aprender? A resposta infelizmente é negativa na maioria dos casos.
Em outras palavras, não fomentamos o aprendizado no mundo corporativo. O mundo corporativo ainda está em sua grande maioria no século passado. O modelo de gestão ainda é o baseado no trabalho de
Frederick Taylor. O foco está em planejar e executar. Na área de tecnologia, mais especificamente, usamos os mesmos conceitos. O
modelo em cascata ainda é o "normal" em grande parte das oganizações. O problema com esses modelos ultrapassados, como a experiência de Eric comprova, é que ele nos engana. Durante aqueles 9 meses, Eric e sua equipe estavam extremamente contentes com o progresso que faziam, pois
o plano dizia que eles estavam dentro do orçamento e dentro do prazo. O problema é que eles não aprendiam nada durante o processo, não havia validação do que tinha sido planejado. Era um avião voando em direção a uma montanha, e todos os sensores indicavam uma situação sob controle.
O modelo de Lean Startups vem então para quebrar esse paradigma. Durante o bate-papo Eric se perguntou: e se em minha empresa nós tivéssemos lançado o produto em 6 meses ao invés de 9. Será que teríamos aprendido as mesmas lições? Provavelmente sim, e teria economizado 3 meses. E se tivesse reduzido a funcionalidade do produto e lançado em 3 meses? Ainda assim provavelmente teria aprendido as mesmas lições. Mas e se ele quebrasse totalmente o paradigma e lançasse um protótipo, um castelo de cartas, baseado em 1 dia de desenvolvimento? Ele teria sido capaz de aprender algo sobre seu mercado e seus clientes? Muito provavelmente sim. Por que não o fazê-lo então? O
modelo Lean, originalmente uma evolução aos processos Taylorianos da área da manufatura, bate exatamente nessa tecla: diminuir o desperdício, aprender, iterar continuamente.
Eric então finalizou voltando à idéia de Startups. Na visão dele, uma Startup deveria trabalhar de maneira Lean, com o objetivo de experimentar continuamente no contexto de um problema que não é totalmente conhecido. Com o passar do tempo, provavelmente o conhecimento sobre o domínio do problema se tornará muito maior e com isso as chances de oferecer uma solução adequada aumentarão (e por consequência será maior a chance de se estabelecer um negócio viável). Se não for o caso, significa que não há um negócio naquele exato contexto - mas pelo menos você será capaz de perceber isso rapidamente e partir em frente talvez com uma proposta diferente.
Usando ou não o modelo Lean aplicado a Startups, não há como discutir que há vários pontos coerentes na proposta de Eric. Várias potenciais melhorias de modelo e de incentivo comportamental aplicáveis ao mundo corporativo também ficam claras.
Não fique para trás. Quem deixa de aprender está no século passado.
Reggie, the Engineer (João Reginatto).
--
