As Oito Regras do Google

No começo de 2009 o Google iniciou o Projeto Oxigênio. Não, essa não era mais uma plataforma para redes sociais, nem tampouco um daqueles projetos que de tão inovadores acabaram gerando mais frisson do que uso efetivo, como o Google Wave. O projeto Oxigênio tinha por missão atacar um problema compartilhado por milhares de outras companhias ao redor do mundo: Melhorar a qualidade dos Gerentes.

Após uma análise da realidade da sua força de trabalho o Google chegou a conclusão de que seus talentos deixam a empresa por uma das seguintes razões:

- Não se sentem conectados a missão da empresa e não percebem o valor no seu trabalho.

- Não gostam ou respeitam seus colegas.

- Tem um chefe ruim.

Dos três itens, o único sobre os qual a empresa poderia atuar efetivamente é o terceiro. Sendo assim, eles iniciaram um projeto para melhorar o desempenho de seus gerentes. Como se era de esperar de uma companhia de tecnologia, a empresa fez uso de ferramentas de data-mining, analisando revisões de desempenho, formulários de feedback e indicações para prêmios dos seus melhores gestores. Ao todo, foram analisadas mais de dez mil avaliações e coletadas mais de cem variáveis que influenciam diretamente os resultados de um gerente. As conclusões foram compiladas em um conjunto de oito regras, batizadas de “Comportamento Positivos”:

1. Seja um bom Coach.

2. Dê poder a sua equipe e não faça micro gerenciamento.

3. Demonstre interesse no sucesso e bem-estar dos membros da sua equipe.

4. Seja produtivo e orientado a resultados.

5. Seja um bom comunicador e ouça sua equipe.

6. Ajude os funcionários no desenvolvimento de carreira.

7. Tenha uma visão clara e estratégica para a equipe.

8. Possua conhecimentos técnicos necessários para aconselhar a equipe.

O que surpreende não é o resultado, que poderia ser obtido em qualquer livro de “Gerenciamento para Dummies”, mas o processo, que ratifica com dados o que já é de conhecimento geral à décadas. Além disso, a ação reforça um ponto levantado no meu texto anterior, sobre o impacto que bons gestores têm na organização que lideram.

Fica a pergunta: Se o Google, uma empresa líder de mercado, com uma das marcas mais valiosas do mundo, está preocupado com a melhoria da qualidade dos seus gestores, o que sobra para outras empresas? Até quando vamos continuar colocando a culpa na concorrência ao invés de resolver dentro de casa o problema da formação de gestores?

[]s

Jack DelaVega

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O Dia dos Mortos-Vivos

Arthur chegou atrasado no escritório, mas não havia ninguém na recepção. Da porta conseguiu espiar a mesa do chefe. Vazia, estranho. Correu para a mesa, ligou o monitor, efetuou o login e fez cara de quem trabalhava desde cedo. Mas logo percebeu que algo não estava certo, era quase nove e meia e a empresa continuava estranhamente silenciosa. Foi então que ouviu alguém se aproximando. Levantou da baia e encontrou o chefe que ficou lhe encarando. Nervoso, começou a falar:

- Olha, não consegui enviar aquele relatório ontem à noite mais já estou terminando agora. Só mais quinze minutos, prometo. 

Mas o chefe nada disse. Estava pálido, com um olhar mais distante do que o usual. Continuou andando na direção de Arthur, estendeu os braços e, subitamente, começou a enforcar o funcionário. Arthur só se deu conta do ato quando já era tarde. Tá certo que não era um grande funcionário, mas morte por enforcamento era um pouco de exagero. Estava até ok com uma demissão, quem sabe até uma justa-causa, mas enforcamento...

Acertou o telefone em cheio na cabeça do chefe, que cambaleou, soltando seu pescoço. Desesperado, correu para o refeitório, mas porta estava trancada. Pela janela viu outras pessoas lá dentro, que ouvindo seus gritos acabaram abrindo. Foi quando um dos outros sobreviventes explicou:

- Não sabemos ao certo quando começou, mas foi na área de RH. Alguns funcionários começaram a fazer tarefas repetitivas, sem pensar muito. O fato é que levou umas duas semanas para alguém perceber que tinha alguma coisa errada. Depois disso o que se sabe é que a epidemia se espalhou rapidamente pela empresa. 

Olharam pela janelinha do refeitório. Uma horda de zumbis passeava vagarosamente, como funcionários em uma daquelas antigas repartições públicas.

- Parece que eles se alimentam de cérebros.

- Xiii, devem estar famintos então, parece que acabaram de vir da diretoria, o negócio lá é complicado.

- Precisamos fazer alguma coisa, alguém tem um plano?

Foi então que Arthur enxergou no fundo do saguão um celular perdido em cima da mesa.

- É isso, precisamos pegar o celular. Alguém se habilita?

Ninguém.

- Vamos votar então.

Tadeu, o coitado do estagiário, foi eleito por unanimidade, nenhuma surpresa até aí. Ele saiu correndo do refeitório mas foi logo interpelado por vários zumbis que rapidamente o subjulgaram. Em um último esforço alcançou o extintor de incêndio e começou a distribuir pancadas nos mortos-vivos. Voltou esbaforido para o refeitório. 

- E então, consegui o celular?

- Sim, está aqui. 

Os outros estenderam a mão para pegar o certamente seria a sua salvação, mas Tadeu não entregou o aparelho. Ao invés disso começou o discurso:

- Isso é culpa dessa empresa que pratica o capitalismo selvagem sem se preocupar com o bem estar da sua força de trabalho.

Até aí tudo bem, mas não era hora para uma discussão como essa.

- Precisamos organizar o movimento e reivindicar os nossos direitos. Queremos maior participação nos lucros, igualdade de condições aos funcionários, maior estabilidade no emprego.

Foi quando Arthur se deu conta.

- Deixa ver o seu braço Tadeu! Ah, eu sabia! Ele foi mordido, já começou a se comportar como um dos zumbis.

O estagiário continuou:

- Jornada de 30 horas para todos sem redução de salário! Salário mínimo de mil dólares! Licença paternidade de seis meses!

Estava perdido, sem pensar muito jogaram o sujeito pela a janela, o contrato dele estava acabando mesmo e certamente não seria renovado. Mas com ele foi junto o celular.

Sentaram no refeitório resignados, sem saber o que fazer, temendo seu destino quando acabasse o café e as bolachinhas água e sal.

[]s

Jack DelaVega

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Gestores e Educadores

Os Americanos estão preocupados com a educação de suas crianças. É o que conta o documentário Waiting for Superman, ainda sem data de lançamento no Brasil. Nos últimos trinta anos eles mais do que dobraram os gastos anuais com alunos, passando de $4.300 em 1971 para $9.000 em 2010, isso em valores corrigidos com a inflação. Os resultados, porém, não acompanharam o investimento. No mesmo período o desempenho médio dos alunos nas disciplinas de inglês e matemática se manteve praticamente o mesmo.

Anos de análise mostraram uma conclusão quase óbvia: O principal responsável pelo desempenho dos alunos, o agente que realmente faz a diferença no processo é, pasmem, o professor. O que impressiona é justamente a diferença que um bom professor faz. Professores medíocres cobrem em média 60% do conteúdo, ao passo que os acima da média conseguem cobrir até 150% do planejado.

A solução natural seria fazer uso de diferenciação e meritocracia, práticas amplamente utilizadas na iniciativa privada. Para melhorar a qualidade do ensino seria preciso apenas livrar-se dos educadores medíocres e valorizar mais os que entregam resultados acima da média. Simples não? Nem tanto. Depois de dois anos lecionando no ensino público os professores ganham estabilidade no emprego, o que torna a demissão um processo quase impossível. Para driblar o sistema, os diretores de escola americanos criaram um processo apelidado de “Passar o Limão”. Todo fim de ano eles se reunem para “trocar” os profissionais com desempenho insuficiente, na esperança de que irão receber alguém “menos pior” do que aquele que estão passando adiante. Já imaginou, confiar a educação do seu filho ao menos pior?

Meu objetivo aqui não é fazer uma análise do sistema educacional americano, nem tampouco abordar o brasileiro, que, tenho certeza, está numa situação muito mais crítica. Meu ponto é que existem inúmeras similaridades entre o trabalho dos professores e dos gerentes e líderes de uma organização. Ambos lidam com grupos heterogêneos e tem o mesmo propósito: desenvolver o melhor das pessoas. Tenho certeza de que a diferença que um bom gestor faz na sua equipe é mesma que um grande educador tem sobre sua turma.

Fique atento, portanto, se sua empresa não faz diferenciação ou não utiliza a meritocracia de forma efetiva. Você pode acabar tendo que trabalhar para o “menos pior”.

[]s

Jack DelaVega

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Sete Dicas para Retenção de Talentos

Em tempos de mercado de trabalho aquecido, nada mais oportuno do que falar estratégias de retenção de talentos. Tirei essa lista do livro Finding Keepers, cujo a resenha pode ser conferida aqui. Mas vamos ao que interessa, confira as dicas abaixo:

1. Torne gerentes e supervisores diretamente responsáveis pela retenção de funcionários, atrelando metas de desempenho (bônus) a indicadores de retenção.

2. Ofereça um ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilíbrio entre vida e trabalho.

3. Crie um plano sucessório efetivo, que facilite a evolução de carreira dos top performers.

4. Ofereça ferramentas para medição do engajamento dos funcionários.

5. Foque esforços de retenção nos profissionais mais talentosos e com alto potencial.

6. Crie uma "Experiência de Empregador" que satisfaça os funcionários em múltiplos níveis.

7. Recompense a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferência de funcionários entre departamentos e regiões.

Analisando em detalhes a lista não é surpresa encontrar nas entrelinhas os principais anseios da Geração Y (Ambiente de Trabalho, Qualidade de Vida, Boa Imagem, Crescimento e Desenvolvimento Profissional), itens apresentados no meu texto da última semana. 

Se compararmos essas características com o que se ouve das empresas mais "quentes" dos dias de hoje: Google, Facebook, Netflix, vamos perceber que elas fazem muito, senão tudo, que está na lista. E tenho certeza de que isso não é mera coincidência.

A pergunta do milhão é: Afinal, o que veio primeiro? São empresas de sucesso porque tem capacidade de atrair os melhores ou em função de atrair os melhores se tornaram empresas de sucesso? A resposta não é simples, pois, uma coisa está muito relacionada a outra. Acredito que tudo parte de um DNA corporativo que valoriza a atração e desenvolvimento dos melhores profissionais. Esse código genético empresarial pode até ser algo herdado pelos líderes da companhia, como um talento nato, mas, certamente, é um fator que pode ser desenvolvido, uma vez que empresas são organismos em constante evolução.

Independente de ser algo inato ou desenvolvido o fato é que atração e retenção de talentos já não são mais um diferencial competitivo nos dias de hoje e sim uma competência fundamental para a sobrevivência das empresas.

[]s

Jack DelaVega

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Uma Hora Por Dia - Reedição

De vez em quando isso acontece. Uma pessoa, aparentemente sem muito esforço, fica milionária. Mark Frind é uma dessas pessoas.

Depois de sair da escola técnica, em 1999, foi trabalhar em uma loja on-line. Com a bolha ponto-com, passou de emprego a emprego, trabalhando em diversas start-ups que não deram certo. Na maior parte de 2002, ficou desempregado – e preocupado.

Em seu tempo livre começou a trabalhar por pura diversão em um algoritmo para encontrar números primos em progressão aritmética – um velho problema matemático que necessita de muita computação. Em 2002 concluiu seu hobby, encontrando 23 números primos – a maior seqüência jamais encontrada. Foi citado em diversos artigos e ganhou um prêmio.

Em 2003, preocupado em perder novamente seu emprego em mais uma start-up prestes a fracassar, decidiu que precisava dominar ASP .NET. Para fazer isso, tinnha que encontrar algo que fosse desafiante o suficiente. Foi assim que nasceu o Plenty of Fish, um site de relacionamentos.

Hoje, seu site é o maior site on-line de relacionamento – como também um dos sites com mais pageviews do mundo – 1,6 bilhões por mês. O maior fator de sucesso do site é seu algoritmo, que permite casar pessoas com similaridades com uma exatidão bem grande. Além disso, é totalmente gratuito.

Sua equipe cresceu muito. Está com três pessoas. Ano passado, ainda era só ele. Fatura atualmente 10 milhões de dólares ao ano, com uma margem de lucro maior do que 50%. Hoje em dia trabalha em torno de uma hora por dia. Diz que, nesse tempo, consegue fazer tudo o que é necessário. No restante do tempo, passeia com a namorada e tira algumas sonecas.

Quem o vê hoje, pode até pensar que ele chegou lá por pura sorte, pois realmente Mark é uma pessoa simples e se dá ao luxo de trabalhar apenas poucas horas por semana.

Mas não se engane com as aparências. Nada vem de graça – nem o privilégio de trabalhar apenas uma hora por dia.

Dr. Zambol
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Nível C

Você já ouviu falar do "Nível-C"? Certamente já, mas talvez não usando essa expressão. Ela vem do inglês "C-Level" ou "C-Suite" e representa o as posições executivas no topo de cada carreira, como CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Finance Officer), CIO (Chief Information Officer), CMSO (Chief Marketting and Sales Officer) e algumas outras.

Um estudo realizado por Boris Groysberg, autor de "Chasing Stars: The Mith of Talent and the Portability of Performance" com pessoas de todo o mundo desempenhando posições no "nível-C", demonstrou uma verdade que a maioria das pessoas teimosamente reluta em aceitar: quando se chega no "nível-C", expertise técnica e funcional importa muito menos do que habilidades de liderança e conhecimentos do negócio. E não pense que isso só serve para o CEO ou o CFO. A medida que se sobe na empresa - líder de time, gerente, diretor e VP o mesmo é válido: cada vez mais habilidades de liderança sobrepujarão expertise técnica e cada vez mais um conhecimento da estratégia e do negócio da empresa em si serão infinitamente mais essenciais do que expertise funcional de sua área de conhecimento.

Vamos analisar dois exemplos:

• CIO - a posição máxima na área da informática . Há 20 anos atrás, essa posição nem existia. O máximo que se via era um diretor de informática, que geralmente vinha da área técnica e ainda era extremamente detalhista e lógico, cuja responsabilidade limitava-se a liderar o time para executar o que havia sido definido como estratégia. Hoje em dia, exige-se que o CIO tenha uma visão muito mais ampla e uma responsabilidade muito maior do que "executar". Ele tem que possuir uma visão geral do negócio em que trabalha, analisando holisticamente todas as áreas da empresa e ajudar no plano estratégico da companhia. Ainda, deve ter expertise em alocaçao de investimentos e na utilização do ROI (Return on Investment - Retorno do Investimento) para apoiar em suas decisões. Como diz Boris, o CIO hoje não deve se preocupar tanto em executar os projetos bem, mas em escolher os projetos que valham a pena e, esses sim, trabalhar para sua correta execução. Por essa razão, conhecimentos profundos de terceirização e alianças externas também são característica essenciais de um CIO de sucesso.
• CHRO (Chief Human Resources Officer) - a posição máxima de RH de uma empresa. Mais e mais, essa posição não está sendo escolhida entre os membros atuais da equipe de RH por uma simples razão: ela necessita ser uma posição estratégica e, para tanto, precisa entender profundamente do negócio e de quais talentos são realmente necessários para o sucesso da estratégia, independentemente da região. Imagine então as características-chave dessa posição: habilidade comercial, conhecimento do funcionamento interna das principais áreas da empresa, conhecimento do mercado global e liderança para inspirar outros e para criar campanhas motivacionais (e de contratação). De fato, algumas empresas estão pegando vice-presidentes de outras áreas e "promovendo-os" para a posição de CHRO.

A lista poderia ser bem maior, olhando-se para o CFO, CMSO e outras posições executivas (o CEO, tanto discutido em literaturas, merece um post à parte). Mas a mensagem importante que devemos todos tirar é o quanto às vezes nos prendemos somente na habilidade funcional que, para o planejamento de longo prazo da carreira, pode e provavelmente não será a coisa mais importante. Como nosso tempo é finito, escolhas em que o devemos focar hoje deve estar alinhado com seu plano de carreira...

Lembre-se disso: comece a prestar atenção no modo como você pratica liderança e inspira as pessoas à sua volta e no seu entendimento da estratégia e do negócio da empresa. Ser gerente hoje em dia sem essas habilidades já lhe tornarão apenas um gerente medíocre. Passar da gerência sem elas é planejar para o fracasso - seu e da sua empresa.

Dr. Zambol
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